在经济学家看来，应如何通过“可视化”来实现有效的企业管理？
在经济学家看来 ， 应如何通过“可视化”来实现有效的企业管理？下面予以详细介绍 。
首先 ， 简单解说一下狭义上的管理体系 。 在这里从“发展新事业时必备的最低程度的经营基础结构”的观点 ， 将管理体系归纳为会计体系、人事体系、意见决定体系、信息技术体系 。 其次 ， 随着企业的发展 ， 又增添了宣传体系、法律危机管理等体系 。 归根结底 ， 这些体系都是从侧面支援提高并组织生产力的 ， 用现今流行的关键词来概括的话就是 ， “促进了权力下放”和“可视化” 。 关于“权力下放”将在下文中进行描述 。
在进入每个系统的详细叙述之前 ， 我想就“可视化”发表一些个人观点 。 “可以看见”可以说是比“可视化”（通常是将无法直接看到的现象和关系 ， 替换为数值和图表等形式）更通俗易懂的词汇了 ， 其中包含着以下与经营相关的问题意识：
1.“并不是主观的 ， 而是基于客观事实的行动和交流”这类重视事实、重视说明责任的意识 。
2.弄清“实施的措施真的有效果吗？”要有会分析费用和获得效果之间的比例、投资和获得效果之间比例问题的意识 。
3.快速清楚地判断“是否发生了重要的事情？”要有发现问题、解决问题的意识 。
4.“迅速分享易懂的信息”这样重视开放式经营与交流的意识 。
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总之 ， 在经营与运作的过程中 ， 不能漫不经心、敷衍了事 ， 而是要通过实现“可视化” ， 从而实现更科学的有效的管理 。 “可视化”有容易让人们留存事实记忆的作用 ， 也有可以边在脑海中留视觉上的印象边思考问题的优点 。 请大家将这几点谨记于心 。 接下来我来分别说明会计体系和人事体系 。
一、会计体系
会计体系可以分解为负责基础设施经营管理的财务会计和为提高组织生产率的管理会计 。 不用说 ， 我们优先考虑的肯定是经营管理的财务会计了 。 销售额提升了多少？花了多少费用？如果没有这些数据（或者是即便有这些数值 ， 汇报有错误 ， 或者过迟提交） ， 就无法决定如何投资和人员录用这些问题 。 前面的案例中提到的京瓷公司 ， 从发展初期阶段就引进了独特且有效的会计制度 。 原本是工程师的稻盛先生在充分考虑到经营运作企业的基础上制定了这项制度 。 一般来说 ， 已有企业的新事业可以利用已经存在的合作服务 ， 但是风险投资企业在创业后只能利用银行账户的余额和订货剩余量等粗略的数字实行经营 。
事业规模发展到一定程度 ， 即使是兼职的也好 ， 一定要录用专业的会计人 ， 要建构一个公司可以准确把握财务数字的财务体制 。 在管理预算和业绩时 ， 不少公司只使用所谓的财务数字（销售额、订单和费用） 。 但是还有一个有效的方法 ， 那就是不拘泥于财务数字 ， 审视有助于做出项目决策的关键绩效指标 ， 并对其目标和业绩进行管理 。 其具体内容是 ， 计算交货期遵守率、次品发生率、客户回访次数、现有客户的回头率等 。 将这些设置与业务流程联系起来 ， 按时间顺序进行观察 ， 对于观察环境变化和解决问题是非常有效的 。 也就是说 ， 通过关键绩效指标实现经营的“可视化” 。 虽然先前提到了PDCA循环 ， 但好的企业往往要经过一个通过PDCA高速旋转来实现自我完善的过程 。
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操作管理体系关键绩效指标中有各种各样的指标 ， 如本文所述 ， 使其与工作流程和操作相关联进行测定与监管是很重要的 。 例如理发连锁店QBHouse ， 各个分店计算每个顾客的理发时间并向总公司上报数据 ， 这些数据由总公司统一监管 。 还有某个提供健康护理服务的企业每月集中统计顾客的投诉 ， 并把投诉案件的数量和内容贴在总公司的墙上 。 将这些方法和一些解决策略结合起来 ， 比如与“让客户通过邮件订阅日报和月报”等策略相结合 ， 可以将此称为“操作管理体系” 。
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