领导力“黑话”指南：话有三说、巧说为妙( 三 )
并非像领导人一贯认为的那样 ， 最有效的故事往往是那些最小的、最朴实的故事 。 那么如何从故事中引出改变想法的愿望呢？管理者可以讲一个已经发生了的真实故事 ， 或者一个类似的小故事 。
这些故事能神奇地让听者在自己心里讲一个“新故事” 。 这个新故事会让听者在情感上跟领导建立联系 ， 并付诸行动 。 在新故事中 ， 听者开始想像新的未来 。
同时 ， 它不仅仅是一个故事 。 因为它让人觉得领导人理解他们 ， 平易近人 。 听者的脑子里开始产生新的故事 ， 跟他们的生活息息相关 ， 这是他们自己创造故事 ， 所以他们愿意接受 。 领导人所讲的故事不过是个引子 ， 是一个开启听者内心世界的钥匙 。
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第三步 ， 辅以解释
只建立情感联系是不够的 。 让听众改变想法的个中原因仍然很重要 。 改变想法的愿望也可能因为没有有力的理由而变弱 。 这个时候 ， 原因就变得很重要 。
当我们遇到新的观点时 ， 受“证实性偏见”的影响 ， 我们会保护自己现有的观点 。 我们会固执地反对、怀疑或者重新解释这个观点 ， 以符合我们已有的认知 。 与之相反的是 ， 当我们下决心改变证实性偏见的时候 ， 我们也会想方设法来坚定自己的决定 。
因此 ， 领导人如果在情感关系建立之前 ， 就先来一通让人改变想法的理由 ， 那往往是对牛弹琴 。 更糟糕的是 ， 还会让人产生逆反心理 ， 让听众在内心提出各种反对的理由 。
所以 ， 说服工作应该在人们已经融入谈话之后才开始 。 不是在一开始 ， 也不是在中间 ， 而是在最后 。
这就是关键的三步：第一 ， 引起注意；第二 ， 激发改变想法的愿望；第三 ， 用解释个中原因来巩固这种愿望 。 在这三步中 ， 第二步最关键 ， 没有这种愿望就没有动力和激情；实际上没有这种愿望 ， 听众的注意力也很难维系；而没有这种愿望也就谈不上巩固它 。 因此如果处境危险的领导人只能做一件事情 ， 那就是激发人们改变想法的愿望 。
这三步让任何一种领导人的谈话变得有意义 。 当人们的反对情绪很高时 ， “引起注意”可能要比人们已经对谈话内容感兴趣要花更多的时间；相反 ， 在“电梯演讲”（时间非常短的演说）中 ， 领导人只要把第二部分发挥好就行；而如果时间充裕 ， 领导人又有让对方改变观点的充分理由 ， 那就敞开了说 。 这个模式可以根据需要改变 ， 并非一定之规 。
持续的交谈
用这种方式谈话的领导 ， 跟以往的权威发言人——经理、老师、父母或者政客都截然不同 。 事实上 ， 这些人中有相当多的人具有煽动性 。 但是他们的谈话大同小异：带着组织严密、家长作风、武断、专横、我是头儿所以我就是对的 ， 这些人们已经习惯了千年的风格 。
相反 ， 领导人真挚的语言让人觉得新鲜而有感染力 ， 具有挑战性但是令人愉快 ， 生动而有趣 ， 平易近人 。 这样的谈话产生笑声和激情 。 那不是在笑话他人 ， 而是与他人一起讲笑话 。
同时 ， 这样的谈话一旦开始 ， 就必须持续下去 。 谈话不是做一次演讲 ， 而是一系列对话的开始 。
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