考评一贯很好的下属离职时，领导沟通要拉低其考评，合理吗?( 二 )
在产品生命周期中 ， 产品的上市可能只是一张上市通知 ， 退市可能也只是一张冷冰冰的退市通知 ， 而雇佣周期是和人密切相关的 ， 因此应该融入更多的情感 ， 在各个环节给予员工相应的关怀 。
入职环节
需要为员工做好完整的入职服务 ， 做好相应的入职准备 。 在快速完成各类入职手续的同时 ， 让员工尽快适应全新的环境 ， 尽量不要让员工有任何迷茫的感觉 ， 这就需要团队领导、人力资源部门、IT部门等各方的通力协作 。
我在团队管理过程中 ， 专门制定了员工入职和试用期的工作计划 ， 并以日历的形式呈现 。 在日历中 ， 我会提前将一些通用的事项写好 ， 如在某一天参加人力资源部门的入职培训 ， 某一天参加产品部的内部培训 。
当员工正式入职后 ， 我会人手一份电子日历表进行分发 ， 员工一方面可以了解未来几周内的行动规划 ， 另一方面可以在日历上补充内容 ， 这些内容既可以是计划 ， 也可以是自己当天工作的记录 。
电子日历表的好处是 ， 一方面让员工知道在入职及试用期时 ， 自己需要做什么 ， 不会感到迷茫 ， 另一方面也可以有一定的自主性 。 另外还有一种考虑 ， 就是在企业内部的入职流程尚未非常完整和系统化的情况下 ， 可以通过日历让员工感受到专业水准 。
未来我会有一篇专门的文章分享我是如何设计员工入职和试用期日历的 ， 并分享相关模板 ， 尽请期待 。
日常工作环节
日常工作占据了雇佣周期中的绝大多数时间 ， 在试用期结束之后 ， 员工将开始正式工作 。
从关怀的角度 ， 我们一方面要在新员工身上多花时间 ， 多多了解其日常任务的执行情况、对于日常任务难易度的感受等等 ， 并适当进行调整；另一方面 ， 通过日常的协作看到员工有哪些短板 ， 采取任务设计、刻意练习或专业培训等手段 ， 让这位员工获得不断的进步 。
我在团队管理中 ， 经常会为下属设计一些任务 ， 即使在设计中所花的时间要远远超过任务或工作本身 。 设计的任务一般具有极强的引导性 ， 不仅仅是对工作方法的提示 ， 更是一种底层思维的引导 ， 例如我经常会设计一些调研 ， 并提示调研方向 ， 让员工自己从调研中探索结论 。
【考评一贯很好的下属离职时，领导沟通要拉低其考评，合理吗?】除了工作上的关怀外 ， 也需要经常和员工进行畅聊 ， 了解其对目前的安排是否满意 ， 对于自身的发展有怎样的期待、是否需要培训等等 ， 让员工感受到关心 。
职位/职级变更环节
职位变更是指员工的职位变更为本部门或跨部门的其他职位 ， 比如我曾遇到过的测试转开发、前台转销售、部门助理转产品经理等 。
职位变更过程中一般遇到的挑战比较小 ， 因为职位变更往往是员工自身主动发起的 ， 在做这件事之前一定是自己深思熟虑过的 ， 同时也具备新职位所需的能力和知识储备 ， 因此在担任新的职位之后 ， 新的领导只需稍加引导即可 。
而如果是领导发起的职位变更建议 ， 则一方面需要将详细的信息告知员工 ， 包括目标职位的工作内容、目标职位的发展前景、与员工当前能力的匹配度 ， 以及需要提升的能力短板等 ， 尽量不要出现信息差 ， 然后由员工自己决定是否接受；另一方面 ， 在员工决定职位变更时 ， 需要引导其在短时间内如何成长 ， 或者是以成长计划的形式 ， 使其通过努力充分满足新职位的要求 ， 实现跨职位发展的蜕变 。
职级变更主要指员工的升迁 ， 当直属领导认为这名员工已经具备职位升迁所需的素质和经验后 ， 申请其职级的升迁 ， 在升迁流程完善的企业中 ， 需要员工进行升迁答辩 ， 这其实是一个很好的机会 ， 员工可以对自己过去的经历进行一个深度总结 ， 在这种情况下 ， 领导可以对其进行一定的引导 ， 可以和员工交流为什么选这位员工升迁 ， 让员工真正认识自己 。
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