年终总结背后的底层思维（6）：企业与员工交流的契机
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大家好！
针对企业如何在员工年终总结上的服务和赋能这个主题 ， 我在昨天的文章中 ， 以一个中层管理者的视角进行了深入阐述 ， 大家也从中看到了中层管理者在日常总结和复盘上的推动效能 。
在今天的文章中 ， 我将从企业管理维度进行展开 。
企业的服务与赋能
在年终总结工作上 ， 一旦中层管理维度上升到企业管理时 ， 员工同样也能从企业这里得到与中层管理者类似的赋能点 。
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唯一不同的是 ， 企业管理者的目光会集中在企业的战略走向和管理发展之上 ， 往往看得更广 ， 看得更远 ， 也能够带来更具深度的赋能 ， 不过对于这样的赋能而言 ， 表现方式往往不会那么“明显” 。
年终总结工作就是隐藏在其中的大Boss之一 ， 可以看成是企业与员工之间实现一次良好对话的契机 ， 也是一次绝佳的合作契机 。
一旦在这一层面上达成良好的协作 ， 那么协作的“惯性”将会在后续的工作中回响 ， 从而时刻保持企业的凝聚力 。
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不仅如此 ， 企业可以以年终总结工作为契机 ， 不断引导并提升员工的职业素养 ， 培养良好的职业行为习惯 ， 如果能够达到这样的境界 ， 那么企业和员工将实现一种真正的“双赢” 。
下面 ， 我将就此进行详细阐述 。
【年终总结背后的底层思维（6）：企业与员工交流的契机】一次对员工全面了解的契机
细心的读者一定会发现 ， 我在管理团队的过程中 ， 会非常注重收集和倾听下属在工作清单使用上的各种反馈和建议 ， 并基于此不断对工作清单进行迭代 ， 使其不断完善和优化 ， 处于不断演进的状态 。
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中层管理者对于员工总结工作的赋能主要体现在对业务层面和职业习惯层面的有效引导 ， 而企业的侧重点则与此略有差异 ， 主要会放在信息沟通上 。
与中层管理者相比 ， 企业管理者对于员工的了解往往是片面的、滞后的 ， 不会像中层管理者那样了解得非常透彻 。 除非是有业务上的协作 ， 否则企业的高层管理者是无法直接了解员工的 。
从这一角度来看 ， 年终总结工作其实是企业对员工实现全面了解的良好契机 ， 也是企业与员工之间达成有效协作的良好契机 。
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年终总结是企业与员工之间的一场“对话” 。
在这场对话中 ， 员工能够将这一年度的所有工作完整而客观地表达出来 ， 从而让后续参与评价的高层管理者能够更为全面地认识员工 。
通过这样的对话 ， 企业对于员工的了解有了数据上的支撑 ， 也有了客观依据 ， 不会因为偶尔几次的协作“感受”给员工贴上任何不客观的标签 ， 或者给予其有失偏颇的评价 ， 从而有效杜绝了对于人才认知的不全面 ， 也杜绝了潜在的人才流失风险 。
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更进一步 ， 企业也可以从员工提供的信息之中 ， 充分了解每一个部门的实际运作情况 ， 并能够从侧面检视部门所做的工作是否与企业的发展战略严丝合缝 。
另外 ， 企业还能从每一个员工的年终总结中发现一些“闪光点” ， 例如某位员工主动做了一些创新工作 ， 或是某位员工主动提出任何有效的改善建议等 。
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