原创 | 回归管理的本质——新时代下的人才管理( 三 )
C企业在各种重要的内部活动以及新员工培训上 ， 老板都会用生动且亲切的语言向员工讲解公司的愿景、使命和价值观 ， 并对员工的成长和发展目标提出积极的预期 ， 从而引发员工的共鸣和思考 ， 激发员工自我价值的认同感和意义感 。 在后续的工作中结合公司的战略目标匹配合适的、具有一定挑战性的工作目标和工作任务 ， 并充分考虑员工的想法和意愿 ， 让他们能从工作本身所带来的价值和成就感来达到自己想要的状态 。
重视沟通赋能
管理是一项通过他人的工作实现目标的过程 ， 很多企业的管理者之所以成为管理者并不是因为其管理能力强 ， 而是因为其出色的业务能力 ， 但如果一味地关注业务而缺乏对人的关注 ， 则会造成要么员工被累死 ， 要么管理者自己被累死 。 提高应对不确定性的能力 ， 管理者必须肩负起提高整个团队效能的责任 ， 从关注业务转向关注人 ， 将个人的能力复制为团队的能力 。 这需要从两个方面做出努力 ， 一是做好管理者对员工的发展面谈；二是构建内部知识与经验的分享机制 。
1、做好发展面谈 。 管理上的问题70%都是沟通的问题 ， 很多企业的管理者并没有掌握如何与员工进行高效沟通的方法 。 我们所遇到的企业 ， 90%以上缺少正式的发展面谈机制 ， 管理者与员工沟通内容大概率围绕着工作本身 ， 缺乏对员工个体能力提升改进方面的关注 。 管理者需要遵循以下原则和方法（表2） ， 与做好充分沟通 ， 帮助员工提升自我认知 ， 更好地发挥潜能 。
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2、构建内部知识分享机制 。 很多企业建立内部讲师制或者导师制 ， 尤其是在销售、研发等关键业务环节 ， 目的是让大家充分交流经验、互补长短 ， 实现优秀经验的快速复制 。
D企业建立了从公司到部门的经验分享机制 ， 由公司的人力资源部负责组织开展 。 公司层面每季度开展一次分享 ， 由高管或部门负责人进行分享 ， 各部门主管及以上人员参与 ， 侧重于行业洞察、组织发展、管理效率、人才培养等方面；部门每月内部分享 ， 由部门负责人或内部骨干就专业领域的突破创新、改进提效等方面进行分享 。 每次分享之后 ， 由组织者与分享者合作 ， 甄选其中可以固化的内容在相关的制度流程中予以改进优化 ， 从而真正起到提升整体组织能力的效果 。
构建内部知识分享机制的一个难点在于那些有着丰富经验的业务能手是否愿意与团队分享 ， 如果你采用的是团队绩效 ， 即员工的奖金与团队整体目标达成挂钩 ， 并且在选拔管理者时 ， 将知识分享和培养他人的能力和意愿作为主要考量因素 ， 并且将职位晋升、学习培训等各种激励资源优先向这部分人倾斜时 ， 相信分享的意愿应该不再是难题 。
彼得·德鲁克认为 ， 管理的本质是激发和释放每一个人的善意 ， 释放人本身固有的潜能 ， 使员工通过自我驱动创造价值 。 以这句话审视我们管理中的各项制度 ， 那些起到抑制、阻碍 ， 甚至错误引导作用的因素 ， 都将是我们改变的方向 。
关于作者|孙克华：德锐咨询合伙人
文章来源|本文刊登于《清华管理评论》2021年6月刊 ， 内容有删减
责任编辑|周扬（zhouyang@sem.tsinghua.edu.cn）
【原创 | 回归管理的本质——新时代下的人才管理】图片来源|pexels
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