原创 | 回归管理的本质——新时代下的人才管理( 二 )
重视内在驱动
在危机四伏的环境下 ， 企业必须能够激发员工的内驱力 ， 不断提高员工对工作的投入度以降低风险 。 企业在对人才实施激励时 ， 首先考虑的是薪酬 ， 这是对的 ， 向员工支付高于市场水平的薪酬永远是激励的重要基础 ， 但是只考虑薪酬则远远不够 。
大数据、信息化、智能化 ， 科学技术的发展已经对各行各业产生了巨大的冲击 ， 曾经属于劳动密集型产业的企业也不得不面临对更高层次人才的吸引和保留 。 而当今时代 ， 高素质年轻一代的眼光不再只关注物质上的满足 ， 他们更关注有趣、自由、挑战、平等和自我实现等非物质方面的激励 。 从企业的投入产出角度来看 ， 物质激励到达一定程度后激励的边际效应递减 ， 甚至造成了浪费 ， 因此企业应重视运用非物质激励打造激励的第二曲线（图3） 。
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丹尼尔·平克的《驱动力3.0》揭示了对于从事复杂工作的脑力劳动者 ， 需要采用更高层次的激励模式 ， 以实现真正的内在驱动 ， 那就是给员工更多的自主空间 ， 创造环境帮助员工达到专精的状态 ， 并通过树立清晰、明确、有挑战性的目标帮助员工获得成长 。 当然平克给出的是一种相对理想的状态 ， 不是所有企业都能做到像谷歌、3M公司给到员工15%-20%的时间做自己喜欢做的事情 ， 但至少能够在以下方面做些尝试 。
1、给予员工更多信任和尊重 ， 减少那些看似牢靠但明显降低效率的监控和防范 ， 在其工作领域范围内充分授权并相信他们能够做出最佳的选择 。
A企业非常强调风险管控 ， 一个市场策划经理在策划并实施一项宣传活动过程中遇到了一个问题：活动布置现场由于场地受限 ， 需要更换一项装饰材料 ， 但是新材料的费用申请 ， 要首先经过部门负责人审核 ， 其次经过分管副总的审核 ， 再经过分管采购的副总经理审核 ， 最终到总经理那里审批 。 市场策划经理经过几次这样的审批后 ， 再遇到需要改进或调整的情境 ， 大概率会被“多一事不如少一事”的想法所主导 ， 长此以往 ， 让策划这项本身需要创意和开拓的工作受到抑制 ， 而那些真正有才华和能力的策划经理很可能用脚投票 ， 企业将面临人才流失的更大风险 。
反观B企业 ， 在公司层面明确战略和公司目标后 ， 通过双向沟通讨论将目标分解为部门和个人的目标 ， 对于如何达成目标 ， 则充分给予部门和员工发挥的空间 。 重视内在驱动的关键是匹配相应的人、财以及关系资源等 ， B企业成立的研发部门缺骨干力量 ， 因此企业B首先在内部考虑是否有匹配的人才 ， 在确保其他业务不受决定性影响的前提下进行内部调配 ， 同时实施外部引进 ， 人力资源部在招聘上优先投入资源 ， 部门人员感受到被信任和重视 ， 在工作上必然更加投入 。
2、让创新成为一种机制 。 拨出一定的预算 ， 鼓励员工发现工作中的任何可以改进和创新的方面 ， 让他们向项目管理小组提报创意及所需资源 ， 并力所能及地提供支持 。 AO·史密斯的持续改进项目机制（CI）已经形成了一种不断“打破陈规”的企业文化 ， 全员参与率达20%以上 ， 且不仅是产品研发方面 ， 而是涉及到采购、生产、销售、物流、服务等各个环节 。 某个花费无几的CI项目 ， 就能一举创造下几十万乃至几百万元的成本缩减 。 这当中CI项目的激励机制发挥了重要作用 ， CI积分制与一定的物质奖励相关 ， 但更重要的是与外部参观交流、职务升迁、评奖评优和学习培训等紧密相关 。
3、帮助员工明确并达成目标 。 这里并不意味着简单地告诉他需要做什么 ， 而是要先了解员工对于自己成长的要求 ， 想要做什么样的事情 ， 达到什么样的状态 ， 是一种内心的真正渴求而非只是外在的利益 ， “自己想要做”永远比“别人让我做”驱动力更强 。
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