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陈春花：“品德好”与“才干高”，到底怎么选？( 二 )


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现象三：才干和品德
品德和才干一直是人才评价的两个基本面 ， 几乎所有人都会选择德才兼备的人 。 但事实是 ， 我们面对的下属 ， 一定不是德才兼备的 。 在这个前提下 ， 80％左右的人选品德 。
但我们必须知道 ， “才干”才产生绩效 ， “品德”需要转化为“才干”才会产生绩效 。 从这个意义上讲 ， 我会更加注重才干的评价而非品德的评价 。
有人反驳说 ， 如果一个人能力很强 ， 才干很好 ， 但是品德极坏 ， 那不是会对组织和社会造成极大的伤害吗？
我同意这个说法 。 但是 ， 通常情况下 ， 很难去评价一个人的品德是好还是坏 ， 管理不能把赌注押在这里 ， 而应该去设法解决它：管理要承担的责任就是让人没有机会去犯错误 ， 让品德转化为才干 ， 创造绩效 。
但必须要说明的是：在两个时间点上 ， 德比才重要 。
一是在招聘时 。
这里所说的“德” ， 是指社会的基本公德 ， 如正向思维、乐观向上等 。 另有对公司价值理念的认同、团队与责任承担等 。 所以重要岗位面试很重要 。
二是在提拔时 。
管理中有一个重要的能级原理（彼得原理）——人一定能提拔到他不能胜任的岗位之后不再提拔 。
通俗讲就是：高位的人都不胜任 ， 此时“德”就发挥作用——因为信任度高而被拥戴 ， 得以发挥团队力量、群体力量制胜或解决问题 。 所以高管任命一定要是品格高尚的人 。
2管理分配的是责任 ， 而非权力
管理必须把权力、责任和利益等分 ， 成为一个等边三角形 ， 即等边分配原则 。
几乎所有管理出问题 ， 都是因为三者的不对等 。 管理分配的是一种责任 ， 而不是权力 。 我们在管理中犯的最大错误就是分配权力 。 必须明确的是 ， 权力分配的依据不是岗位 ， 而是责任 。
比如：如果完成绩效的责任是分公司最大 ， 那么权力最大的就应该是分公司经理 。 但现实中常常不是这样 。
陈春花：“品德好”与“才干高”，到底怎么选？
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我建议大家做两个重要的观察：
1.公司的总经理经常给谁开会？
是总部职能部门的人 ， 如人力资源经理、财务经理？还是分公司经理、一线经理？和总经理经常开会的人最有权做决定 ， 只不过这个决定是通过总经理部署下去 。
2.公司头衔的设计 ， 是一线人员的称谓高 ， 还是公司职能部门的称谓高？
称谓具有象征意义 ， 权力常常在岗位的称谓中就分配了 。 你会发现 ， 总经理的会议室里多是职能部门的人 ， 而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高 。
企业又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务？彼此见面一打招呼 ， 上下心态就拉开了 。 没有基于责任分配 ， 管理效力自然大打折扣 。
3管理始终为经营服务
管理和经营是企业的两个面 。 其中含有两个重要认识：
第一 ， 管理做什么 ， 必须由经营决定 。
经营是选择对的事情做 ， 管理是把事情做对 。 从这个意义上讲 ， 经营是第一位的 ， 管理是第二位的 ， 逻辑关系非常明显 。
比如通常情况下 ， 薄利多销经营 ， 对应规模化和成本管理；一分价钱一分货经营 ， 对应品质和品牌管理；服务化经营对应流程管理；定制化经营对应柔性化管理等 。
第二 ， 管理水平不能超越经营水平 。
一个公司的管理能力大于经营能力 ， 常常意味着亏损 。 这就是为什么有的公司制度健全、文化理念先进、人才优秀 ， 但经营就是不景气的原因 。 虽然你很懂管理 ， 但管理观有问题 。

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