许多组织正在浪费员工的能力，这才是有未来的组织
如果在工作中 ， 每一位员工都能获得激发自身创造力的机会和权力 ， 何愁不能创造出惊人的壮观景象？
文：中外管理王爽
责任编辑：胸怀天下
从互联网到物联网 ， 用户不希望自己仅仅是面目模糊的数据贡献者 ， 他们需要被视为单独的个体 ， 定制个性化的体验 。 个人需求虽小 ， 但经由物联网链接起的万亿个性化需求为企业提供了无限商机 ， 也给组织带来了转型难题 。
管理大师、《组织的未来》作者加里·哈默谈道：“在我们的经验中 ， 一旦公司达到一定的复杂程度——大约200到300名员工——官僚主义就开始比组织本身增长得更快 。 这就是为什么大公司比小公司有更多的官僚机构 ， 也是为什么大公司们不得不负担着并不经济的管理费用的原因 。 ”
如何成为一家可以驾驭平凡人天赋与才能的企业？如何发挥每一位员工的积极性？
让听得见炮火的人做决策
在很多企业中 ， 员工并没有被视为发明者或创造者 ， 他们仅仅被视为“肉件”——一种昂贵的、机器的代替品 ， 而且无法升级 。 让人倍感遗憾的是 ， 这种偏见似乎具有一种自我验证的能力：人们如果得不到发挥想象力的机会 ， 就很少有创造力 。 而没有创造力 ， 一线普通员工完全可以被机器替代 。 正如哈默所言：“许多组织正在浪费人的能力 。 ”而与此同时 ， 许多员工面对庞大的公司组织都有深深的无力感 ， 最后只能安慰自己：公司的好坏与自己无关 。
每个人都有自己的天赋 ， 如何让组织和身在其中的人一样出色？答案在“现场” 。
丰田的员工每年都会提出100多万条改进建议 。 这些建议中的大多数不仅仅是想法 ， 它们是关于已经产生结果的实验报告 。 据哈默团队分析 ， 在丰田 ， 生产率的提高每年将带来数亿美元的经济影响 。
显然 ， 足以改变游戏规则的创意就潜藏在生产车间中 ， 在每一个普通平凡的岗位里 。 组织的绝大部分天赋存在于完成工作的人身上 。
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仅次于美国钢铁公司（USS）的美国第二大钢铁企业纽柯公司 ， 通过不断改进其运营模式 ， 成为“全球最具创新和效率的钢铁企业” ， 而这种改进是由一线员工推动的 。 纽柯员工有一句挂在嘴边的口号：决策应该下放到最基层 。
这家有25000多名员工的企业 ， 总部大约只有100人 ， 经营决策几乎全部来源于基层 。 而让每一位基层员工都能与公司同命运的秘诀在于创造性的薪酬体系 。
纽柯通过调整薪酬体系 ， 把每个人的注意力聚焦在一个点：实现资产价值和公司发展的最大化 。
纽柯一线员工的基本工资大约只有行业平均工资的75% ， 但是 ， 只要团队的产量超过阈值 ， 通常是工厂额定产能的80% ， 团队成员就会得到奖金 。 而且 ， 奖金门槛是固定的 ， 只有增加机器或整体产量时 ， 才能调整奖金门槛 。 所以 ， 员工就有了强大的动力去“榨干资产” ， 因为增加奖金的唯一方法就是在给定的资本数额下生产更多的钢铁 。 在实际工作中 ， 这意味着员工们要发挥聪明才智 ， 降低成本 ， 加快作业流程 。 25000名员工发挥出的主动性和独创性 ， 成为了纽柯显著的竞争优势 。
【许多组织正在浪费员工的能力，这才是有未来的组织】分而不散的智慧
初创公司往往活力四射、斗志昂扬 。 但随着公司的成长 ， 各个主导业务形成了各自的战略、客户和技术系统 ， 内部协作难以避免的走向复杂、低效 。 典型的应对措施是公司总部负责协调营销、制造、采购、物流等职能领域的战略与投资 。 但这不可避免地会导致更大的集中化、更高的管理成本并降低响应能力 。 更重要的影响是 ， 庞大而统一的整体不仅让企业极易遭受非传统竞争对手的冲击 ， 而且让其看不到新的发展机会 。
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