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许多组织正在浪费员工的能力，这才是有未来的组织( 二 )


哈默认为 ， 大公司面临的挑战是“如何将自己变成一群小型初创公司的集合 ， 同时获得规模效益 。 ”面对这一管理难题 ， 有一类公司采取了不同的做法 ， 哈默称他们为“先驱公司” 。 海尔就是其中的典型代表 。
海尔开创了“人单合一”模式 ， 在海尔的平台上创建了4000家小微企业(MEs) ， 释放了员工的创业能量 ， 最大限度地发挥了员工的创造性 。
许多组织正在浪费员工的能力，这才是有未来的组织
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但一个拥有近4000个独立单元的公司 ， 如何在技术和设备上同频？如何在不践踏这些小微企业自主权的情况下实现协调？秘诀就在于：协调和沟通时强调合作 。
在海尔 ， 每个小微都属于一个平台 ， 平台负责人的职责是找到跨小微协作的机会 。 有些平台会将经营类似产品的小微整合在一起 ， 如洗涤、冰箱或视听产品；其他平台则专注于打造共享功能 ， 如数字营销和大规模定制 。 小微们也依赖于平台的专业知识 。 其中最具代表性的是智能制造和营销平台 ， 制造平台为大规模定制提供了技术支持 ， 营销平台为小微提供用户信息 。 虽然这两个平台会制定标准 ， 但它们不会发布命令 。 和其他小微一样 ， 其内部客户的成功与他们的财务利益息息相关 。
在哈默看来 ， “把权衡交给距离用户最近的人 ， 让小微自行选择什么时候协同作战 ， 什么时候单打独斗 。 ”那些与客户关系最密切的人 ， 那些可以自由选择何时合作、何时单独行动的运营单位 ， 才能做出最好的权衡 。
哈默调查研究发现 ， “先驱企业”的工资都高于行业平均水平 。 但这并不是因为这些公司更慷慨 ， 而是因为他们的员工创造出了非比寻常的价值 。 这些企业深信 ， 只要给予“普通”员工学习、成长和贡献的机会 ， 他们就会做出不平凡的成绩 。 随着时间的流逝 ， 这样的信念造就了一支知识渊博、创造力无穷、以用户为中心的员工队伍 。 他们的经验证明了一个简单至极的道理：只要让组织充满自我管理的“小微创业者” ， 就根本不需要畏惧未来 ， 更不需要为竞争担忧 。
不破难立
“当创造性颠覆的风暴横扫一家大型企业 ， 船体开始进水时 ， 首席执行官的第一反应不是抛弃压在舱底的官僚主义 ， 而是忙不迭地跳到另一艘船上去 。 ”哈默形象地说 ， 打破传统的权力结构并不容易 ， 有权力的人通常是不甘心交出权柄的 ， 他们会想方设法维系自身的权力 。 这形成一种严重的障碍——如果不能改革权力的金字塔 ， 建立以人为本的组织就无从谈起 。
显然 ， 首席执行官们禁不住想 ， 明明可以通过权力操纵比赛 ， 获得有利于自己的结果 ， 为什么还要上场比赛 ， 搞得自己满身尘土？
许多组织正在浪费员工的能力，这才是有未来的组织
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为打破这种管理惯性 ， 戈尔公司做了有趣的尝试 。
戈尔公司没有组织架构图 ， 也不存在形式化的层级结构 。 与此相反 ， 这家公司把自己定义为一个巨大的点阵 。 戈尔的1.1万名员工被组织为很多个小型团队 ， 而且团队的领导者是受制于被领导者的 。 在选择领导者方面 ， 团队成员的意见发挥着最重要的作用 。 同时 ， 领导者想要持续任职 ， 下属的支持也是必不可少的 。 戈尔公司的每个人需要每年接受同事的评价 ， 领导者也不例外 。 尽管领导者通常得分较高 ， 但是某位领导者不一定是所在团队得分最高的人 ， 也不一定是其中薪酬最高的人 。 即便如此 ， 在考评中遭遇失败的领导者心里也明白 ， 他们面临着被替换的风险 。

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