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尴尬的大厂中层：上下受气、无处可去( 二 )


一些敬业的大厂中层 ， 也会遇到很多无奈 ， 比如被拿走自己一手做大的业务 ， 或者主动舍弃掉胜算不大的业务 。
力行负责的一款产品备受高层重视 ， 他和团队完成了1.0-5.0版本 ， 当产品层面接近尾声 ， 商业化和运营的重要性就凸显出来了 ， 公司的意思是将该产品交给公司专业化的商业团队去运营 。
他虽然也能理解 ， 从公司战略层面上来说 ， 没必要一年花好几千万去养这么一个团队 ， 而且商业化确实需要引入新的强势资源 。 “我们中层本来就需要做好准备 ， 亲手带大的孩子 ， 长到一定时候就不属于你了 。 虽然公司也给了我一定的补偿 ， 但我心里还是挺不舍的 。 后来我们团队做了拆分 ， 留了一部分人继续做这个产品 ， 其余人去做另外的业务了 。 ”
在他看来 ， 中层本来就定位尴尬 ， 是一个可以活动的角色 ， 虽然中层可能不认同上层的某些决策 ， 但也不能为了磕一个事情 ， 跟领导或同事闹僵 ， 把后面的路堵死了 。
后来他带着团队开始做新的物联网业务 ， 做了三年 ， 到了商业化环节 ， 公司定的商业化目标有点脱离行业现实情况 ， 在力行看来 ， 新行业的发展需要结合势头去看合理的商业化收入是多少 ， 但对高层来说 ， 几个亿都是小收入 。
“我要是继续扛着那个目标干 ， 其实就是掩耳盗铃 。 后来我就把一部分业务摘出来交给了和这个业务有强关联的另一个部门 。 相当于我主动把自己的一部分业务切割出去了 ， 有些事情是要扛的 ， 但是扛的话你要有胜算 。 ”力行说 。
王洋是从某大厂基层起步的 ， 2012年升到P7 ， 到2017年 ， 一个偶然的机会加入了另一家大厂 ， 直接向事业部总经理汇报 ， 往上走了一层 ， 成为了一名空降的中层 。
王洋遇到的一大难题是有些战略上的想法跟老板不太一致 ， 但还必须执行 ， 这种情况让他觉得很难说服团队成员 。 “有时候执行的过程中可能会发现确实是老板错了 ， 不得不调整来调整去 ， 但我也很难跟下属们说老板错了 ， 毕竟策略是管理层一起共创的 。 ”
经过这些事情 ， 力行总结 ， 中层需要不断修炼 ， 调整自己的心态 ， 认识到自己角色就是这样 ， 高层可以霸气地需要什么拿过来什么 ， 中层只能接受现实 。
中层是传话筒 ， 也被吐槽是“最清闲”的人
翻看社交平台 ， 员工对中层的吐槽不在少数 。 这些声音多集中在指责中层浑水摸鱼 ， “从上层嘴里复制所谓的核心战略 ， 开会时不提有效性建议” ， “压榨下级 ， 让下面出业务规划和具体行动 ， 把功劳归结为自己管理有方 ， 升职加薪” ， “过错甩到下级头上 ， 全程不用脑子 ， 只做复制粘贴的花瓶 。 ”
甚至有人请求裁掉所谓的中层 ， 称他们“周报月报都要组里人轮流汇总 ， 一问业务规划就反问你想好了吗 ， 连PPT都是下面的人写好原封不动的汇报” 。
多位业内人士指出 ， 大厂中层人浮于事 ， 混日子的现象确实存在 。
安冉分析 ， 大厂中层被吐槽的有这么几类：第一类爱抢功劳 ， 时刻盯着别人 ， 哪个部门能出成果就抢哪个部门的功劳；第二类是搅浑水的 ， 把简单事情复杂化 ， 浑水就可以摸鱼了 ， 这类人大事做不了 ， 把小事情升级了 ， 才能突出他的价值；第三类是“好好先生” ， 谁也不得罪 ， 啥事也不做 ， 业务上也没有大的差错 。 他补充 ， 公司内部熬资历升上来的人也有这种特点 ， 本身业务能力也一般 ， 熬到中层了 ， 每天最早来最晚走 ， 见谁都笑脸相迎 ， 但工作上没有大的产出 。

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