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我们经常发现 ， 职场里能力最强的那几个人 ， 最终都当不上领导 ， 至少当不上“一把手” 。 当上“一把手”的 ， 不是空降 ， 就是外派 ， 很少从内部产生 。 即使少量从内部产生的“一把手” ， 看上去也不是最强的那个人 ， 往往是综合表现都“中等偏上”的人 ， 总是让人不服气 。 有些研究了一辈子“领导科学” ， 画了一辈子“领导素质模型” ， 最终得出的结论竟然是“宿命论” 。
其实 ， 领导力和能力基本不可能兼于一身的 。 通常情况下 ， 对一个具体的人来说 ， 狭义的能力越大气量越小 ， 综合领导力自然就会降低 。 所以 ， 在里单位那些工作能力最强的人 ， 担任领导的综合素质不一定是最高的 。 所以 ， 对于企业一把手来说 ， 要想为企业赚钱 ， 一定不要去研究业务 。 这就是一把手的“不为” 。 如果一把手一直去钻研业务的话 ， 就会被业务上的琐事束缚 ， 疲于动手应付 。 钻研业务的工作应该由企业里能力强悍的人去做 ， 专业的人做专业的事 ， 效率更高 ， 效果更好 ， 业绩更突出 。
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那么 ， 一把手的“为”包括哪些呢？
1、关于人的问题
一定要研究人 ， 研究人性 ， 而不是去研究事 。 什么叫人性？也就是人性的特点：贪嗔痴慢疑 。 知道了这些不同特征的人 ， 就知道如何拿下他为己所用 。 老板首先要做好人才筛选 ， 让技术能力、业务能力不行的人离开 ， 留下行的人即可 。 一个企业壮大的过程就是培养一帮赚钱能手、技术能手 ， 同时培养了一帮牺牲品的过程 。 不要心疼能力不行的人 ， 他在你这里混吃等死 ， 等把公司拖垮 ， 他拍拍屁股就走了 ， 不光不心疼 ， 还会认为你没有能力 ， 认为你的公司没有实力 。 只要招到厉害的人过来 ， 那么就是这些人在养公司 。
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2、关于资本问题
小老板研究市场 ， 大老板还要研究金融、资本运作和投资 。 市场是捕捉实战机会 ， 营销是招式 ， 资本运作和投融资是内功 。 另外 ， 老板实际上是叫一些能力强的人过来给自己干活 ， 通过设计股权激励让他们拼命做事 ， 赚到的一部分钱这些员工拿走 ， 然后剩下一部分留给自己 。 慈不掌兵 ， 情不立事 ， 老板非常爽也非常无奈 。 所以作为老板一定要精通股权结构和人才激励机制 。 没有股权激励的公司虚有其表 ， 战斗力如渣 ， 根本没有竞争力；没有融资的公司如同没有补给的军队 ， 随时可能歇菜；有融资但不懂股权激励的公司面临巨大负债隐患 ， 对于无能的管理者 ， 钱越多亏损越多 ， 面临的风险也越大 。
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3、关于管理效率问题
很多时候我们没有发挥管理的效能 ， 是因为管理者把管理做的太复杂事实上并不需要这样负责 。 管理者只需要围绕着顾客需要的价值来进行运营和管理 。
4、关于发展战略问题
第一阶段：目标市场、产品与品牌搭建
第二阶段：资源和运营体系搭建
第三阶段：管理体系梳理
第四阶段：企业文化塑造
5、关于费用成本问题
学学会分清成本和费用的关系 ， 要知道成本是依附于产品 ， 费用不是成本是要和收入配比结转的 ， 费用是当期发生的 ， 两者不是一回事 。
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