人才这样培养，才能适应能源转型
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刘月洋
中国石油集团经济技术研究院
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在能源转型的背景下 ， 我国传统能源企业的发展面临着前所未有的挑战 ， 而人才是传统能源企业未来实现可持续发展发展的核心因素 。 企业要实现能源转型的目标 ， 关键要从两方面入手 。
一是构建完备成熟的培训与开发体系 ， 选拔、培养出一批能满足公司转型发展需要的人才队伍；二是建立全面、先进的人才激励机制 ， 坚持以用为本激发人才的活力 ， 并为高潜人才创造多种渠道的成才道路 ， 从而增强人才的获得感与归属感 。
01构建基于能力素质模型的人才培养与开发体系
培养要与能力素质模型密切结合
能力模型是企业人力资源战略的基础 ， 以支持人才战略举措的开发与实施 ， 从而形成高效的人才评价体系和培养体系 ， 并构建起职业通道的学习与培训课程体系 ， 下图是一个经典的能力素质模型 。
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图中能力素质模型中的四大能力还应当依据具体岗位进行细分 ， 比如核心能力包括协作、创新等 。 通用能力包括团队合作、沟通能力、分析能力等 。
比如 ， 壳牌公司实现了以岗位能力模型为基础的个性化培训体系 。 为确保员工能够事先知悉拟申请岗位的任职要求及自身差距 ， 壳牌建立了全球统一的岗位能力模型 。 按照知道、熟练和掌握3个层次对每一个岗位各项任职条件予以明确 。 每年员工对照岗位能力模型进行一次评估 ， 确定能力差距 。 根据差距确定个人能力发展计划 ， 并纳入绩效管理流程 。 岗位能力模型的建立不仅促进了员工明确自己的发展方向 ， 更有效地增强了员工学习的自主性 ， 在公司营造了良好的学习交流氛围 。
运用灵活多样的培训方式、手段和方法提升员工能力
国际石油公司的培训方式已由传统课堂讲授式发展为仿真模拟培训、网络式培训 ， 在教学过程中广泛使用计算机等教学手段 。 培训方式根据培训内容和培训要求而定 ， 不是简单追求手段的先进 ， 而是注重培训效果 。
比如 ， 壳牌公司将培训作为员工能力提升、促进个人发展的重要保障 ， 在课程设计、师资选配、授课组织等环节无不体现了学以致用、用以促学、学用相长的理念 。 通过将专业培训与个人发展紧密结合 ， 壳牌营造了一个自发学习、乐于分享的学习氛围 。
壳牌提供的内部培训 ， 内容通常包括员工职业基本技能、专业技能和晋升或者转岗培训三类 。 基本技能是每个员工必须了解掌握的知识和技能 ， 主要包括企业文化及理念、英语能力、HSE、“八项主要技能”培训等内容；专业技能的培训主要是根据每个专业的不同特点来培养员工 ， 包括法律法规、商业竞争法规、计算机、GSAP等专业内容；晋升或者转岗培训 ， 则是针对特定的岗位需求进行的有针对性地技能培训 。 主要通过以下几种方式实现：
在线教育 ， 在网上学习相应课程；大学教育 ， 壳牌和当地大学合作进行课程教育 ， 并由该大学进行理论考试 ， 给予学分；企业导师制 ， 由管理者或资深员工带领新员工工作 ， 并由该导师对新员工的实践工作进行评定 ， 作为该员工的资质证明；第三方培训及考核 。 壳牌美国的RTCC培训中心 ， 聘请国际知名专家讲述钻井、完井、生产、安全等诸多领域的课程 ， 许多课程被美国相关协会（如API ， IADC）认可或批准 ， 因此只要通过培训考试即可直接获得相应的职业资格证书 ， 如IADCWellCap认证等 。
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