什么时候采用特性团队组织方式？
- 在开发新的产品、新的业务
- 进入新的市场
- 业务发展初期，需要快速打开局面
- 用户数快速增长、需要快速响应
- 创业
- 内部创业
- 内部新业务
特性团队里正常情况下只有两种角色，FTO，FT队员
FTO：团队的「CEO」，能决策、会执行、要负责
- 搭班子：负责整个FT的搭建、对外协调，对内沟通，对整个团队负责、对结果负责
- 定战略：整体把握业务的方向，勇于做决策并对结果负责；在有限资源、时间、范围内取舍，推动特定问题的解决
- 带队伍：负责团队的管理、躬身入局、敢于当先
复合型人才，跨职能跨组件端到端的解决问题，主人翁精神(Ownership)，自驱力
特性团队带来的成本
- 全能型人才带来对每个人各方面要求都很高，人力成本是有所上升的 。就像特种部队一样，想培养出一个能征善战的特种部队也是非常不容易的 。
- 完全闭环的 FT，人员利用率未必是最高的 。因为很多是跨职能跨组件，每个人要互相备份，每个人要掌握的知识和技能也多，这就需要付出更多的精力 。比如A模块是小王写的，这个时候小李要去解决个问题，这个时候肯定比小王自己去修效率要下降 。同时前后端通吃的复合型人才写前端的时候也未必有一个更专业的前端写的溜写的好，找个前端来也许更快更好 。
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当一个FT 可以负责整个产品的时候我们一般采用上面的模式 。
- FTO一般由产品经理担任
- FT 负责一个完整的产品, FTO 就是 Scrum PO(Product Owner)
- FTO视情况决定是否需要设置 Scrum Master
- FTO视情况决定是否需要设置研发 Leader
当产品规模较大，单一FT已经无法支撑所有「以用户为中心的功能」，而因业务又需要同时支撑时，我们通常会建立多个FT来支撑 。
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多FT的模式和单FT还是有很大不同的 。
- 团队内不再是全能型的人才(太贵了），转而由各个职能团队支持，比如前端、后端、移动端、产品、QA、运维、设计师(UI,交互等）、运营、PMO等
- FTO一般由产品经理担任，也可单独指定
- FTO 不是产品经理担任时，FT中需要有PO(Product Owner)
- FTO负责本FT团队的产出，依然对最后的结果负责
- FTO不再负责人才培养，转而移交到职能部门，但对人员有考核权，且权重高于职能线(FTO是拿结果的）；
- FTO视情况决定是否需要设置单独的产品/前端/后端/QA/移动端等负责人；设置后各负责人需要虚线汇报FTO，FTO对职能负责人有考核权，且权重高于职能线
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