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谈判者 “给予者”能够真诚地请教，“我该怎么办？” | 谈判者的取舍( 二 )


还有一种谈判风格在“索取者”和“给予者”之间 ， 不妨称它为“权衡者”；
“权衡者”的风格 ， 会同时考虑“索取”和“给予” ， 做出精细的权衡和计算 。
如果安妮是一名“权衡者” ， 那么她很可能会和公司谈一些交换条件；
可文首故事中的安妮 ， 并没有付出任何条件 。
因为安妮是一名“给予者” 。
在平时的工作中 ， 安妮总是想着无私的帮助别人；
她帮助同事尽快学会生产技术 ， 她经常去小学给孩子们做科学普及；
当同事犯了错 ， 安妮会替他们承担责任；
她甚至会因为有同事申请了一个新岗位 ， 而主动退出这个岗位的竞争 。
这样的个性让安妮在和公司协商的时候 ， 既没有采用“索取者”的沟通方式 ， 也没有采用“权衡者”的沟通方式；
她用了一个纯粹的“给予者”的方式 ， 
真诚地请教 。
当安妮面对公司的人力资源总监时 ， 她真诚地问道 ， 
如果您是我 ， 我该怎么办？
谈判者 “给予者”能够真诚地请教，“我该怎么办？” | 谈判者的取舍
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3 请教
如果您是“谈判思维”的老读者 ， 您一定会记得我多次提过谈判中两种截然不同的做法：
一个叫“指教” ， 一个叫“请教” 。
很多在谈判中失败的谈判者 ， 用的都是“指教”的方式 。
你错了 ， 你该这么做！
即使你真的说得对 ， 相信我 ， 也少有人会听你的 。
谈判思维的其中一个分水岭 ， 就在于你能否把“指教”转化为“请教” 。
让我们继续安妮的故事 。
人力总监很诧异 ， 她没有听到任何来自安妮的争辩、呵斥、抱怨和投诉 ， 相反 ， 她只是那么无助地做了一个“请教” 。
再加上安妮作为一个“给予者”平时对所有人的帮助和影响 ， 人力总监的脑中马上就转换到了一种“替安妮着想”的状态：
是啊 ， 如果我是她 ， 我该怎么办呢？
人力总监想出了一个主意 ， 她帮安妮去求部门经理帮忙 。
部门经理听了人力总监的游说 ， 主动打电话给安妮 ， 详细询问了安妮的困难 。
安妮坦然相告 ， 自己想要完成学业 ， 却无法独立支付来回旅费；
部门经理很认真地替安妮在公司内部打听了一圈 ， 发现公司每周刚好有一班私人专机来回于这两个城市 ， 而这架飞机上正好还空着一个座位 。
一场谈判就这么顺理成章的解决了问题 。
如果安妮不是一个“给予者” ， 她不会采用“请教”的方式；
那么安妮也无法让人力总监、部门经理转换角度来帮她思考；
安妮甚至永远都不会知道 ， 原来公司每周都有一架飞机可以乘坐 ， 上面还真空着一个座位 。
著名的心理学家 ， 凯蒂-利延奎斯特 ， 曾经就“请教”这个谈判方式做过一个实验；
实验是这样设计的 ， 
凯蒂教授安排实验对象就买卖价格进行谈判；
当卖家只是依据自己的目标价格开始谈判 ， 成交的概率大约只有8%；
而当卖家转换风格 ， 用“请教”的方式 ， 向买家询问“什么价能满足你的要求”时 ， 成交率提高到了42%！
“请教”的做法 ， 在谈判中大大鼓励了双方的合作可能、扩展了谈判沟通所能挖掘的信息范围 ， 并从而实现互利 。

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