5、共同编制操作指引
需求商不能认为外包作业是供应商单方面的工作，与供应商一起制定作业流程、确定信息渠道、编制操作指引，供双方参考使用，操作指引能够使双方对口人员在作业过程中相互步调一致，也为检验对方作业是否符合要求提供了标准和依据 。
6、提前解决潜在问题
建立外包合作关系后，认真细致地考虑未来发生的变化及潜在的问题，在问题出现之前就要提出解决方案 。在物流外包方面 ， 文化、思想的多样化、差异性具有特殊作用，思想越趋于一致，企业越比供应商更容易出现工作官僚化，有时企业内部物流经理会把供应商当作威胁自己地位的竞争对手 。当供应商规模越来越大时 ， 也会出现工作官僚化的现象 。一种经常使用的方法是与供应商探讨如何解决假设存在的问题，如如何处理客户投诉、服务质量的下降、应变能力的降低等等 。
7、积极理顺沟通渠道
导致外包合作关系失败的首要原因是计划错误，其次是沟通不畅 ， 沟通的重要性仅次于计划，供需双方在日常合作过程中出现的问题大多与沟通不畅有关 。供应商是顾客关系中最重要的环节之一，供应商应该被包括在企业整个业务链中 。建立正确的沟通机制，双方应就矛盾产生的根源达成一种共识，即矛盾和冲突是业务本身产生的，而工作人员主管原因导致，当问题出现时 ， 双方应理性对待，不要过于冲动 ， 给对方考虑和回复的时间 。同时在履行合约的过程中，花费一定的时间和精力相互沟通了解 ， 探讨合约本身存在的问题以及合约以外的问题对维持双方的合作关系是很重要的，这一点常常容易被忽视 。
8、明确制定评估标准
一般情况下，对供应商服务水平的评估是基于合约条款，而合约条款多数只对结果做出描述，因此对外包业务过程不能进行有效的评估，也不能建立适宜的持续改进机制 。随着时间的推移，当需求商准备向供应商增加外包项目时 ， 才发现供应商已不符合企业进一步发展的要求 。不能有效考核的工作，正是管理薄弱的环节 ， 当建立合作关系后，依据既定合约 ， 充分沟通协商、详细列举绩效考核标准，并对此达成一致 。绩效评估和衡量机制不是一成不变的，应该不断更新以适应企业总体战略的需要，促进战略的逐步实施和创造竞争优势 。实施外包变革是一个长期的、艰巨而又曲折的过程 ， 合约的签订只是外包的开始，在这个过程中，需要不断的对完成的活动进行考核，甚至包括外包决策，使每个步骤都能达到预期的目的 ， 从而确保变革的有效性，企业不断对供应商进行考核的目的是促使供应商的核心能力得到长期、持续、稳定的发展 。
需求商不仅对供应商不断进行考核，也要对企业内部与外包活动相关的的职能进行持续监控 。外部虽不是企业的核心能力，但它日益成为企业创造竞争优势的重要贡献者 ， 过去，外包决策是基于扩大生产规模而采取的一种短期战术行为，现在它是基于实现资本有效利用的长远目标而考虑的 ， 企业管理者应时时关注、考核自身的核心能力，同时找出问题，加以改进 。
9、适时采用激励方法
绩效考核标准应立足实际 ， 不能过高而使供应商无法达到，同时要有可操作性，但是标准应该包含影响企业发展的所有重要因素 。良好的工作业绩应该受到肯定和奖励，供应商或企业内部职能部门即使对所做的工作有自豪感，也同样需要得到承认和好的评价 。表扬、奖励、奖品甚至一顿晚宴都是一种激励因素，管理者应充分应用一切有效的方式和方法达到激励的目的 。
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