当道歉成为一种策略时，这样的道歉还有效吗？
大家好！
今天我们聊一聊关于“道歉”的话题 。
“策略型道歉”
在本文中 ， 道歉特指为一种“策略型道歉” ， 也就是为了达到某种目的而刻意进行的道歉 。
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这样的道歉往往是违心的 ， 对自己的潜意识或固有思维没有任何影响 ， 假以时日 ， 还是会违背自身的道歉本意 ， 再次触及底线 ， 或者伤害他人 。
如果道歉也有类似于浅度和深度这样的区分的话 ， 那么策略型道歉一定是属于最浅度的道歉 ， 是一种形式上的表层道歉 ， 如果要用一句更合适的大白话来形容的话 ， 那就是“说说而已” 。
在职场和生活中 ， 我们不光需要能够辨别哪些道歉是真心实意的 ， 哪些道歉是策略型的 ， 同时 ， 对于我们自身而言 ， 切勿有策略型道歉的念头 ， 这样既伤害了他人 ， 又是对自己的不负责 。
我朋友的经历
我有一个朋友 ， 受一家企业的高管邀请 ， 帮助其核心团队建立知识管理策略 ， 为企业迈向卓越提供支撑 。
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但令他没有预料到的是 ， 在自己刚刚开展工作时 ， 这样的“策略型道歉”就发生在了自己的身上 。
知识管理的第一步是要对团队内部已有的知识进行全面的梳理 ， 这就需要团队成员投入一定的精力 ， 将已有的知识提供出来 ， 再由知识管理工程师进行梳理和整合 ， 最后制定出知识管理策略 。
我的朋友是一位极具同理心的人 ， 所有的工作都想在前面 ， 从协作PPT ， 到知识收集的模板 ， 都从降低对方的工作量角度思考 ， 宁愿自己做更多的工作 。
而团队管理者也在做出努力 ， 不断灌输这一工作的重要性 ， 并安排团队中两位较为优秀的员工一起试行 ， 在万无一失的情况下再安排我朋友进行宣讲 。
但当我朋友在进行宣讲时 ， 却遇到了前所未有的阻力 ， 而这些阻力并不是从事情本身的角度出发 ， 比如提出一些建设性意见 ， 而是从个人的工作量角度进行各种反驳 ， 团队高管看到这样的态势也不得不提高了声调 ， 再次强调重要性 ， 但最后收效甚微 。
我朋友从未遇到过这样的团队 。 对我朋友而言 ， 他非常欢迎其他人提出建设性意见 ， 甚至挑战他的专业 ， 但无法接受态度上的问题 。
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这是因为 ， 态度是每个人底层思维的体现 ， 而底层思维又是决定一个团队能够走多远的基础 。
因此他向团队管理者提出了离职的打算 ， 以及时止损 ， 管理者则极力劝说 ， 并找带头反驳的同事进行谈话 。
没过几天 ， 这位同事主动找我朋友进行了道歉 ， 但在当天的会议上又带头反驳 ， 在没有深入了解的情况下 ， 就提出某一个工作是无效的 ， 但大家都是非常认可这一工作的 。
最终 ， 我的朋友离职了 ， 他也早就看穿了这样的“策略型道歉” 。
幸好 ， 对我朋友而言 ， 他几乎没有损失 ， 因为他在认真准备的过程中 ， 自己也得到了进一步的提升 ， 也再次让自己的最佳实践得到了历练 。
最终受到损失的 ， 其实是这个团队自身 ， 将原本可以跨过内卷的机会拱手相让 ， 继续陷入内卷的漩涡无法自拔 。
“策略型道歉”等同于没有道歉
“策略型道歉”之所以有“策略”两字 ， 是因为原本应该是诚恳和发自内心的道歉 ， 被“策略”所污染 ， 有了内在的不良动机和强烈的目的性 。
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