战略性岗位的梳理逻辑人才盘点的4步流程,07–人才盘点：瞄准靶心人才 _生活百科

1、07–人才盘点:瞄准靶心人才(战略性岗位的梳理逻辑)此文是上篇文章人才盘点就是“剥洋葱” 的方法论
第一层：如何锁定企业的战略性岗位呢？
逻辑就是：战略定位―业务目标―业务模式―关键策略―关键岗位。人才培育要回到原点，即战略定位上，而战略定位是用来解决我们的方向性问题的。接下来，我们需要确定的是：短期的业务目标是什么？要实现业务目标，我们的业务模式什么？基于这个业务模式，我们的关键策略是什么？要完成这个关键策略，由谁去执行？我们将这些问题厘清之后，关键岗位自然就出现了。
战略性岗位的去边界化：从培养内部员工拓展到培养公司外部的人，比如培养经销商。
【战略性岗位的梳理逻辑人才盘点的4步流程,07–人才盘点：瞄准靶心人才】第二层：锁定战略岗位中的关键人才――人才盘点的九宫格：找到关键岗位的关键人
人才盘点九宫格最开始发源于通用电气，通用电气将人才盘点分成绩效表现和价值观两个维度九个方面。绩效是一张入场券，除此之外，我们还要评估综合能级。业绩表现可以量化，综合能级如何评估呢？可以参考香格里拉集团的评价逻辑。
香格里拉综合能级评估――ASK法则。
所谓ASK法则，其实是三个英语单词的缩写：A，attitude（态度）， S，skill （技能）， K, knowledge（知识）。三个维度，9个细分条款，分数范围是1~5分：5分代表优秀， 4分代表良好，3分代表一般，2分代表较差，分代表很差。最后算一下，综合能级在高、中、低哪一档。
至此，人才盘点流程并没有结束，主管还要帮助你做成长规划。他会把我单独叫到一个“小黑屋”里，拿出我上个季度的测评。然后他会告诉我：你上个季度表现不错，但是根据你的个人表现，你在××方面还有不足，接下来我们会为你安排××培训……说实话，直到今天我都特别感激当年的那些主管，一年4次的盘点，助力我练好了自己的基本功，为我后来的职业生涯打下了坚实的基础。
香格里拉人才盘点的逻辑分为四步：
■ 定标准。对标态度、知识、技能，将岗位细分为三个方面共九个细分条款。
■ 个人自评。不要小看自评，一方面，它能有效地检测员工的价值观，例如：某员工在所有条款上都给自己打5分，显然他的价值观是有缺陷的。另一方面，它能够让员工自省。自评是根据评价标准对自己某一方面的系统反省，并从中寻找差距，进而在下一个评价周期做出持续改进。
■ 成长面谈。主管帮你确认问题，让你认清能力差距。
■ 成长规划。在主管确认问题以后，部门经理或总监会和你沟通成长规划事宜。
当然，每个企业的行业属性和业务属性都有所不同，我们不一定非要运用ASK这个法则，但是逻辑是相似的：找到企业所需人才的核心基因，提炼出三条标准，切忌标准过多；接下来，再把三条核心标准细化为九条可评估的细则，千万不要弄得过于复杂。
根据绩效表现和综合能级得分，我们最终可以得到如图所示的九宫格。
在画出九宫格以后，我们该怎么来盘人才呢？假设我们把每个格子里的人按照数字排列出来，那么到底哪些格子里的人是值得企业培育的关键人呢？
1→∞：企业的A+型人才，培育是最好的留用
对于1，我们正确的态度应该是培育式地使用。培育其实就是最好的留用。你不要以为1的绩效和能级已经到顶了，因为这个九宫格并不是封闭的，而是可以无限延伸的。当1只会做业绩的时候，你可以培育他的管理能力；当1只会做基层管理时，你可以培育他的战略思维，甚至把他培育得超过你。
真正的培育其实等于“陪养” 。
怎么“陪”？你要对1高度关注：什么时候浇水？该浇多少水？早了、晚了、多了、少了都不行，这个分寸感的拿捏是一门艺术。
怎么“养”？你不要把他放到温室里，而要用任务去磨砺他，大胆地让他试错。一个优秀的苗子不挑担子、不栽跟头，是无法成为抗击打的战将的。
如果他是你的左膀右臂，你要天天带他出去见世面。当你给别人介绍“这是我们新来的副总裁”时，他会感觉到自己的存在感和价值感。长此以往，他会对你死心塌地。
6、2→1
接下来我们应该培育谁？解题思路很简单，既然我们最终想要的是1，那么我们就要瞄准1这个靶心。谁离1最近？当然是6和2 。
这个答案本身没有问题，大多数人都会选择6和2来培育，但有一个问题：如果你不培育1，那么即使你培育了6和2，最后你也留不住他们。
为什么？因为1把位置卡得太死了，6和2看不到自己的未来，所以他们成长以后，也会选择离开。等到6和2离开了，某一天1突然被老王撬走时，你会发现天都要塌了，因为你的头和腰杆子都没了！
相反，如果你认真地培育了1，那么你会发现6和2并不需要公司投入过多的资源来培育，因为1是他们的上司，也是他们的师傅，当1的境界和能力上去了，6和2的能力自然会跟着提升，这是水到渠成的事情。
最后，1、6和2形成了一个非常稳固的三角形，1会告诉6和2：“明年我有可能会得到提拔，未来我会在你们之间选一个人接替我的位置。”
细心的读者会发现，我一直刻意把6放在2之前。我为什么要这么做？我先请大家来想象一个场景：假设有一天，老板必须在6和2之间做一个抉择，他会选择培育谁？
我的建议是选6 。可能用抽象的数字来表达，难以加深你的印象，那么我们不妨还原一下2和6的画像。
2是谁？2是那个从创业开始就跟着你的骨干，他的业务能力已经非常成熟了，但先天基因不足――当年跟着你打江山时，他只有中专学历，到今天依然如此。如果你未来想让他做高管，那么你会发现他始终打不开格局。
6是谁？他可能只跟了你一两年，但他的成长速度非常快，他研究生毕业，属于典型的高潜力人才。通常，当你和6接触得比较多时，2会有些吃醋，他经常会怀旧一下，说比较怀念创业打天下时的那段经历。
现在你该清楚，我为什么会选择6了吧！今天的互联网企业之所以能快速发展，就因为它们能够轻装上阵，它们手里的6远远多于2 。而在传统企业中，2远远多于6 。所以，企业家和管理者一定要厘清这个逻辑，把更多的精力花在6身上。当然，这也不代表我们不培育2，只是我们需要花更多的时间和资源才能够提升2的业绩表现和综合能级。
3、5、7→6、2
再往下看，相距1需要跳2步的，分别是3、5、7 。3、5、7是我们的后备基层力量，培育方向应该是成为6和2 ，这个不需要做过多的解释。
4、8、9淘汰
通常来说，4、8、9属于当初人力资源看走眼的那部分人。对于4、8、9，我们要快刀斩乱麻，不能让这群人在企业里待上一年半载，否则人才盘点的价值将体现不出来。
招才选将是指我们要把对的人请上车，人才盘点是要把不对的人请下车，而人才培育是要把合适的人培育成为高绩效的老司机。
真正的忠诚不仅仅是忠于价值观，更要忠于价值创造。否则，最后留下来的都是那些有价值观但不能创造价值的人。这些人都抱着你的大腿，让你举步维艰。从企业经营的角度来讲，经营企业必须考虑投资回报率。因为你的资源是有限的，当你把资源投入在没有回报的人身上时，你的企业将被拖垮，而这对那些高绩效人才是最大的不公。
这样梳理下来，你有没有发现人才盘点的层次感？我们的人才梯队出来了。
专业的人力资源经理经常会说一句话：我们要做人才梯队建设。实际上，通过人才盘点，企业的人才梯队已经出来了：我们首选的培育对象是1 ，他们是企业的A+型人才，包括高绩效创造者、高潜力储备管理者、团队高绩效教练，放弃对1的培育是最失败的策略；次选的培育对象是6和2，6是企业的高潜力人才，2是企业的骨干员工，他们是高绩效人才的接班人，培育成才的速度比较快；最后一级的培育对象是3、5、7 ，他们分别是企业的老黄牛、普通员工和储备人才，他们是后备力量，必须量大，必须广招、慎选、严进。
备胎计划：用1备2培3
在制作出人才盘点九宫格后，我会建议企业马上启动一个计划――备胎计划。
培养哪些备胎。企业要培育高绩效人才，需要选种。选种的标准是什么？
一、选择有自驱力的人。自驱力是高绩效人才的原动力和底层劳动力，通过他们切切实实的行动展现出来的。
二、看基因。一是看基因跟企业价值观是否匹配。如果基因不匹配，那么人才越有自驱力，其变异就会越快，他与企业价值观就会背离得越远。二是看基因是否具有高潜力。（案例：小姑娘想做培训经理，却先从前台等其他岗位做起）。
企业要培育的是高绩效人才，是一个拥有自驱力的人，其身上拥有着强烈的目标感、强烈的学习欲、强大的抗挫力、强大的自律性等基因。
可以参照游戏背后的设计逻辑，在管理肿使用游戏逻辑去激发员工的自驱力。
游戏的逻辑：一是玩家有非常强的目标感；二是游戏中有实时反馈机制；三是在你通关后，系统会马上兑现承诺。
目标规划 ――员工持续的自驱力不仅源于目标，还来自谁在协助他规划达标的关键路径。因为只有拆解出了关键路径，员工才会有方向感，才会真正行动起来。
管理者需要引导员工，让员工有清晰的路径，这样员工才能少走弯路，降低企业的成本。
共启愿景 ――老板和下属之间不能共启愿景，那么自驱力是没办法持续的。告知员工你的愿景是什么？共同努力。
标杆驱动 ――攀比是人性，我们要顺应人性，用人性来激发人的自驱力。在激发自驱力的所有要素肿，我们行动教育用得最成熟得当属标杆驱动法。
标杆驱动法的关键不在于标杆，而在于驱动。如何驱动？找到标杆以后，我们要分析标杆，看看他们成为标杆的路径是什么；我们还要对标杆进行全方位的挖潜，让他们通过谈感悟、写文章、做报告等多种方式把背后的逻辑和路径分享出来。
紧接着，我们要号召全员学习标杆。如果你也想成为标杆，那么你还要打造差异化能力。拥有标杆身上的素质只是你成为标杆的基础条件，只有具备了差异化能力，你才能做出超越标杆的动作，才能弯道超车。
当你把自己的绝招练到极致，同时又能博采众长时，你就可能成为新的标杆。作为新的标杆，你又会被分析、学习，最后被别人超越，新一轮的标杆驱动又开始了。这就形成了一个完整的标杆驱动闭环。
标杆驱动法背后的逻辑是比、学、赶、帮、超，经营企业就是要树立标杆、分析标杆、学习标杆、复制标杆和超越标杆。在这个循环中，企业内部的人才才会源源不断地冒出来，一个比一个强。
任务驱动――成长最快的阶段，不是我能级已经达到了100%再去干这件事情的阶段，而是我的能级只有60% ~70%，就被拉出去操练了。这个过程中收获最大的是我自己，干着干着我就会了。这种培育方法就叫任务驱动法。
外资企业喜欢做的事是：当你的能级只适合做一个优秀员工的时候，它会让你去做主管；当你适合做主管的时候，它非要让你去尝试副经理的角色……也就是说，在你接下这些任务的时候，你的能力只有六七成，剩下的三四成能力是在做这些事情的过程中，通过不断试错来获得的。
当然，试错也有三个前提：第一，你可以犯错，但是你不能不承认错误；第二，你可以犯错，但是你不能犯同一个错误；第三，你可以犯错，但是你不能错上加错。
瞄准关键人才的靶心能力
我们必须瞄准关键人得靶心能力来做人才培育，这才是最高效的人才培育方式。
从1到6、2 ，再到3、5、7，人才培育的层次逐渐清晰。同时，针对不同的培育对象，我们的培育目标不同，选择培育的靶心能力也完全不同。与此同时，针对关键岗位的各个层级，我们也分层设计了不同的人才项目。
这里需要再次强调的是，每个岗位的靶心能力并非一成不变的，它们必须与战略保持一致。
靶心能力背后的本质在于保持一致性――必须让员工的能力培育与公司的战略需要保持一致。这是一以贯之的事情，牵一发而动全身。

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2、如何开展组织与人才盘点开展组织与人才盘点的技巧：
组织与人才盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。组织中的中高层管理者与HR共同就每位员工的业绩、能力、经验、潜力、致命缺陷、离职风险、是否可跨地区调动等展开充分讨论，以确认关键岗位的任命、调动、继任计划以及对高潜力人才的个人发展计划等。
这是HR工作的重中之重，其目标无外乎以下六点：
1. 把战略地图转变为人才地图，为组织与人才盘点提供清晰的方向。
2.以人才地图为基准，外部招聘、内部培养并举，满足企业用人需要。
3.完成组织结构、组织氛围、员工结构、人才质量等方面的盘点，实现对组织效率的提升。
4.更新人才标准，识别高潜人才，形成关键岗位继任计划，构建动态的人才蓄水池。
5.制定关键岗位、关键层级的学习地图，加速高潜人才发展。
6.建立组织与人才盘点机制，并融入企业运营中，使人才管理支撑公司战略的落地。
而要做好组织与人才盘点，必须完成以下工作：
其一，诊断企业发展阶段，制定契合企业生命周期的人才管理策略。
其二，构建动态的人才地图，定期迭代、更新人才地图。
其三，建立人才盘点流程――并将其融入企业运营之中。
人才管理的源头是企业战略，诊断清晰企业所处阶段后，我们就有了一个方向指引，以战略地图推导人才地图，形成人才订单，最终寻求人才解决方案，打造完整的人才供应链。
近几年，外部环境变化更快，企业经营的不确定性再增加，人才地图必须定期更新、迭代。依据我们的经验，人才地图应当每半年迭代一次。
此外，一个企业要想生存，人才合格是基?。胱炒?，评价体系是前提。人才评价就是要通过一系列的方法全方位的了解人才。
人才评价方式有多种，市场上针对人才特质、能力等指标的测评工具不胜枚举，如何筛选是企业必须考虑的问题，避免加大成本投入和结果误导。在人才评估后，众多企业普遍选择的方式是人才盘点会，目的是达成人才评估及任用共识，这是组织与人才盘点的重中之重。
（上篇）人才盘点知多少？

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3、人才盘点应该怎么盘(五步走)人才能力：盘点知识、技能、领导力。（重点）
人才业绩：看过去1年，看为了2年业绩趋势；看外部行业数据
人才数量
人才结构：一般是三角形结构：基层多，其次中层，其次高层。
全员盘点：覆盖面很广，对全员摸底，但工作量大、时间长、成本高，适合中小微企业
岗位盘点：遵循二八原则，对关键岗位盘点。
HR发起者：常见的情况是HRVP或HRD发起，通过盘点来了解企业的整体的人才现状，根据企业的需求来确定后续人才管理的关键点。如果是新上任的HR的高管，也有可能是新官上任三把火里最经常烧的那一把。
业务部门发起者：如果出现这种情况，一定是业务部门有痛点，比如这个部门在人或者是某些方面出现了比较大的问题，看看能不能通过盘点这种形式来解决他们在人上面遇到的问题。
CEO发起者：就是老板们做盘点的目的就会很多，也许是为了揽住自己的人，干掉自己不喜欢的人，也许是为了摸企业的家底进行接下来的业务策划，所以有更新CEO的时候，通常也会从人才盘点为契机入手的。
所以作为HR我们需要有一些业务的敏锐度。在企业提出盘点的时候，我们要先问问自己，我们的盘点到底是谁发起的？发起人背后究竟是想解决什么问题？
关键岗位是指在公司经营管理、技术生产等方面，对企业生存发展有着重要作用，与公司战略目标实现密切配合的这些的重要岗位。
如何来判断关键岗位？要素比较法，可以让大家快速的上手。这个要素比较法它的核心是从关键岗位的4个要素去进行一个对比：业务的重要性，外部的稀缺性，内部的储备的稀缺性，外部的招聘成本这4个核心要素。
大部分岗位都可以根据4个要素（1-10分）打分，等到岗位重要性排序。
胜是完全可以，任是担任，就是指担任某项工作，力就是素质能力，最后模型是典范，是指完全可以担任某项工作的能力素质典范。
在构建胜任力模型的时候，通常会从哪几个方面入手？如果你在一开始公司里面去推建模这件事情的时候，可以有三个方向进行考虑。
第一种，建立全员的通用素质模型，全员通用素质模型适合于企业的所有员工，更多的是企业文化和价值观以及对于员工的一些行为要求。
第二种，建立专业序列的素质模型，它的逻辑是基于族群序列岗位等等。
第三种，建立领导力模型，它适用于中高管管理人才，是牵引企业未来发展的核心力量的一个标准的模型，所以这三种模型是通常在建模时候的三个可以入手的方向。
完整模型5个方面：模型结构、模型名称、指标定义、指标维度、行为等级描述
专业序列核心岗位用到卫星模型：先确定岗位的角色，再确定背后的指标
岗位不同，岗位角色也不同；角色相同可能一级指标可能也不同。
案例：地产公司建模比如说我们这里的大区总的4个角色，分别是战略的推动者，区域的经营者，团队的领导者和自我实现者，商品部负责人，他的角色也是4个，分别是战略执行者，商品的经营者、团队的领导者和自我实现者。因为我们的岗位不同，所以岗位角色不同，比如说在战略导向上，我们对于大区总的要求是战略推动，对于商品部负责人的要求是战略执行，不同的角色要求下就会有不同的一级指标，战略推动者可能包括战略的沟通、全局意识、分析决策，战略执行者是理解认同和资源整合。另一方面，即使是相同的角色上，也会有不同的指标。比如说这两个岗位，它都有一个角色叫做团队领导者和自我实现者，但是因为我们对这两个岗位的要求不同，也会定义不同的指标。比如说团队领导者，大区总要求他们培养与发展，激励与凝聚，但是对商品部负责人我们的要求就是授权与辅导以及组织协调。
管理岗位通用模型：环形模型：管理任务，管理他人、管理关系和管理自己
案例：在这4个不同的情境下，我们赋予管理者不同的一级的指标，比如说管理任务，我们就是系统思考持续改进等等，这些内容都是根据你企业的实际情况，结合胜任力模型的指标库去进行自定义的，但是环形的结构是可以直接去使用的。
指标定义
指标维度
案例图形中3个二级指标内容
最后是指标按照1234四个层级进行一个分级，然后在每一级上面都会有层级的描述，这就形成了我们12345 五个部分的胜任力模型的完整的一个内容
小微企业：不用工具，直接领导主观判断
有一些公司如果你的规模只有几十个人，或者是十几个人，那么你的盘点直接去进行领导的主观判断就可以。大家可能会说拍脑袋是不是很不靠谱很不客观呢？其实当你公司人少的时候，这种领导的主观判断是最快速的人才决策的方式，因为人不多的时候，其实每个人怎么使用，这是老板们每天都在想的事情，所以领导的主观判断是在于规模不大的情况下，可以去考虑的一种方法。
360°评估
基于行为化、矩阵化所形成的完整的一个评估矩阵，也就是针对当前岗位胜任情况的一个评估的方法，360评估是评当前岗位的胜任情况的。
潜能评估工具：潜能业绩九宫格
目的：就被盘点人能力优劣势，发展潜力达成一致建议，绘制更加精准的人才地图，建立人才档案。这场会议涉及类人群
第一类：主持人。可以是HR、人才管理顾问。作用是确保会议按规则进行；在适当时机用OD的引导技术去对我们盘点的结果进行把控和引导。
第二类：被盘点人C 。盘点对象。
第三类：盘点人B 。直接上级。作用：结合评估及盘点结果陈述对下属的评价。
第四类：观察人A 。隔级上级是盘点人B的上级。作用：观摩和强调规则的角色，并不直接去评价盘点人。
第五类：记录员。熟悉整个流程和资料。记录讨论中的关键信息。保持冷静客观，必要时引导讨论正常进行。将记录内容与多方确认，总结陈词。
如果你要把一场盘点会开好，这里面有4个词8个字非常的关键，你一定要去把握好重点：客观、开放、倾听和保密
明星员工、低潜员工、高潜中绩、中潜高绩、中潜中绩、表现尚可、表现欠佳
九宫格不同的位置，代表着我们对于每一个格子上的员工进行一系列的动作：培养、晋升，淘汰等，九宫格从整体上给人才输出结果提供一个完整的观察罗盘。
给盘点人输出一份盘点报告，包含：基础背景描述、工作业绩、个性动机、能力价值观、领导力的评估，后续的发展建议、优势不足等等。
一份个人的盘点报告，对于后续去做自我认知培训和个人IDP的实施和落地是非常有帮助的
第一种如果要培养的是通用能力，可以去上一些通用能力的课程；
第二种如果培养的是管理能力，可能用积分制、IDP、MBA、EMBA等等
第三种是专业能力的培养上，可以用单独的提升项目，专项的学习，师徒带教，项目性的实践等等，所以针对不同培养的能力，都可以有一整套完整的培养方案的设计。
遵循的是“721”的法则。
什么是“721”？就是我们一个人要去发展自己的能力，其中70%是要去依靠岗位上的实践和锻炼的，20%是来自于同伴的互动和分享，只有10%才是来自于像这种课堂培训，然后去正式的上课、阅读等个体培养的方式。
所以遵循“721”的原则，把更多的时间花在具体岗位的实践和锻炼上，这样子对于你的梯队人才的培养才是最快速和最佳能看到成效的。
案例：某个集团梯队人才发展的一个计划表
其实你一定是基于你业务上要完成的核心工作目标是什么，然后再去确定你要去提升和发展的能力项，这些能力项可能包括知识技能，也可能是领导力，你需要在“721”中给到一个具体的提升行动，然后给出行动的周期以及提升的结果最后是什么样的。
有了这些结果之后，你的指导人是谁？是你的主管还是我们设定固定的指导人？有了这样的一张完整的IDP的表格，然后你进行落地和实施的时候，结合着实践上级员工导师HR这几部分的力量，才能去把一个人的个人发展计划真正的落地。
人才盘点结果的应用上，其实说白了就是三个不同的层面，我们如何去做人才的引进，我们如何去做人才的保留，和我们如何去做人才的发展。

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4、人才盘点分析哪些问题一、人才盘点的作用：摸清内部人才状况，评估员工与岗位匹配度，发现员工长处与短板以便有针对性培养，挖掘高潜质人才，进行人才储备、实现人才战略。二、人才盘点流程1、组织盘点：澄清公司发展战略和目标，评估现有组织与公司战略、业务模式、能力和文化的匹配性，调整并建立适配的组织架构、岗位编制和职能职责体系，为人才盘点奠定基础。2、建立任职资格体系：明确各岗位任职资格条件。3、建立人才标准：根据企业发展阶段、文化、行业特征、发展战略等因素，建立适合企业的人才胜任素质模型，明确人才标准。4、人才评估：采用各种测评工具，按照人才标准进行评价，对现有人才状况梳理盘点，进行员工素质能力分析、岗位匹配度评价和潜力分析。总体方面，统计分析人才数量、质量和人才结构，找出企业用人需求和人才现状之间的差距；个体方面，通过人才测评发现员工个体和岗位要求之间的差距，同时发现高潜力人才。5、人才补充和培养：根据人岗差距，采取外部招聘、内部选拔、培训培养等方式满足企业需求。三、人才盘点一般要建立员工胜任素质模型，否则缺乏人才盘点的标准。人才盘点可以应用在建立继任者计划方面，通过人才盘点一系列活动明确了各类人才标准，通过人才测评摸清了各位员工的素质能力及与目标岗位的差距，发现高潜力人才，为建立继任者计划提供了依据。

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5、人才盘点工作如何分工?可以根据以下人才盘点工作的步骤，确定相应岗位人员进行分工。
轻松四步做好人才盘点工作
“未来市场中的稀缺资源不再是资本，而是优秀的人才”，这是来自美国企管界大师史考特.派瑞博士的观点。在全球化高速发展的今天，组织的可持续发展，离不开源源不断的优秀人才资源，而如何确保人才资源在组织战略发展需要时及时供给，同时确保各层级人才的岗位能力素质满足组织发展要求，是现代组织管理者面临的重要问题，而有效的人才盘点将是解决这个问题的关键。本文通过介绍人才盘点四步法，帮你轻松搞定人才盘点工作。
第一步：定义人才
– 现在及未来，我们需要什么样的人才？
– 胜任模型（任职资格+岗位说明书+BEI访谈+调研）
– 标杆特质（标杆员工特质提炼）
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第二步：识别人才
– 哪里有我们需要什么的人才？
– 绩效识别（绩效考核结果及分析）
– 能力识别（360测评+访谈+个人述职+情境模拟）
– 潜力识别（潜力评估+个性测评）
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第三步：分析人才
– 目前，我们的人员队伍是否符合这个标准
– 人才盘点会议（六步会议法）
– 人才九宫格
– 人才地图
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第四步：培养人才
– 怎么样能保证我们有需要的人才
– 人才梯队与继续任计划
– 人才改进计划
– 人才发展计划
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祝愉快！
根据伯特咨询的总结，对于公司级人才盘点来说，CEO是公司级人才盘点的第一责任人，要做的是包括完成直属下属的评价，听取各部门负责人的人才盘点汇报，以及监督各部门落实盘点后的行动。
而公司总部的HR是公司级人才盘点的核心推动者，需要建立整个人才盘点的制度，提供盘点的方法与工具，设定盘点的标准和维度。在盘点准备的过程中，还要向各具体实施部门回答针对部门实际情况而产生的问题。公司总部HR要主持推动人才盘点会并监督、汇总盘点后行动计划的执行情况。
各部门负责人是公司人才盘点的关键参与者，要完成对下属的盘点和评价，并准备盘点会的汇报材料进行汇报，推动、执行盘点会后行动计划的实施。各部门的HR需要协助部门负责人完成盘点汇报及材料准备，并实施行动计划。
部门下属负责完成测评。