如何做好一个管理者论文如何做好一个管理者_知道经验

关于，有太多不同的看法，不同的模型和不同的逻辑。国内外，古往今，也有诸多的名家能手，对管理作出了很多定义。最通俗的定义是：计划、组织、领导、协调、控制。
这里不做太多的延展和引用，毕竟百度一下一大堆。
我想用我自己的职场经历和感悟，来说明管理者的卓越性：通过自我管理管理，带领并影响团队做出改革及创新，交出好的经营结果。
一、当我只是一个车间操作工的组长时，管理是指导，按要求交出结果就是好样的。
大学学机械制造的我，毕业后就“如愿”进入制造业的车间，担任高精密机器的操作人员，岗位名称为操作工。1年后，有幸成了一名小组长，带着4名操作工每天为生产任务各种忙碌。作为组长的我，最关注的是两样东西：质量和产量。
质量不行，就去找原因，然后盯着操作工旁边看，指导改进，也时不时去看他们操作流程是否按照标准，手法是否错了，各种产前和产中检查是否有做；产量不行，也去找原因，然后继续盯着着操作工。那时候连会议都不用开，因为班长把会开完了。那时候跟操作工之间除了工作上的交流，工作之外特别多的交流，吹牛，撸串，K歌，差不多都是同进同出。
【结论】
一线管理者的卓越性表现在指导下属成长，完成工作任务，以交出结果。

熬了一段时间，做了主管了，那时候整个团队是30多个人，分为4个班次（四班三倒），共4个班长，每个班长下面6~8个人。
一来因为倒班导致我很少见到团队的所有成员，班长都比较难见着；二来那时候需要去接各种生产任务，探讨新的产品生产参数，研究新的工作方法，所以也比较少在车间现场了。
【结论】
基层管理者的卓越性表现在合理组织和安排团队分工，充分利用团队成员的特长，更好更快的完成工作任务。

三、中层管理开始做计划管理，处理下属情绪，横向协调资源了
后来我转型做HR（人力资源）了，过了很长一段时间做到了经理。这段时间最难受。很多时候不是工作做不好，而是协调和沟通其他部门的工作太难了。设定一个绩效考核KPI指标，要跟生产经理开会好几次才能达成共识。组织一个年会，让各部门出一个节目都千难万难的。
对于工作本身来讲，跟主管时候最大的区别是做计划。主管的时候领导会直接发一个生产订单，告诉什么时候生产多少产品，而这时候高层只告诉你“什么时候客户要交货” 。提前几天安排生产，品检需要多长时间，这些都要计算进去。这个HR经理就更明显了。领导之说要一个不落地的期望，前天就剩下我自己琢磨怎么做，什么时候给答复了。比如领导对我说：最近员工的士气有点低，你想些办法怎么改变这种现状。
【结论】
中层管理者的卓越性表现在建立团队文化，做好激励发挥员工潜能，带领团队做好计划管理、组织协调工作，更高效的推动公司业务发展。

后来我做了管理咨询，然后回到企业就做了总助，看着总裁们怎么开展工作。从旁观者的角度，发现他们的工作就四项：外部接待、办公室看数据、找人谈改革求变化、开会说总结和计划。
外部接待的有客户的人，政府的官员，同行的老板们，还有供应商的老总，还有一些完全不搭边的一些人。在办公室开数据的时候找财务和生产负责人的次数最多，聊的是利润、负债、产能、人均效能等等数据；还会找公司的老人，骨干还有总办的人，经常他们办公室出来之后，老大就把我叫进去安排一个新项目。我那是每个月，每个季度，年末年初都比特别忙，忙的是组织公司的月度总结会议、季度经营会议、年度战略会议。全是各种总结和计划。
【结论】
高层管理者的卓越性表现在战略研究和分析，企业经营管理以及创新和改革。

五、管理者是个个体，还是一个整体，是一个实体，还是一个虚体
做组长，主管的时候，我是一个技术指导者，他们搞不定的时候，一定会找我。那时候我是一个个体，优秀的技术型的个体；当做经理的时候，去横向协调各部门事务的时候，特别我是HR这个角色的时候，很多时候代表的是整个HR，真个公司的官方声音，我又是一个整体。
管理者作为一个实实在在的实体人，但是很多时候只是下属眼中的一道规则，一个指令，一种精神，一些引导。特别是做总裁助理的时候感触很深，我与各位管理者沟通工作时，很多时候我都知道，大家关注的是总裁，而不是我这个助理。
【结论】
管理者卓越性表现在个人特质上，这就要求我们做好自我管理:以身作则，言行一致，富有领导力和影响，有团队文化和精神的元素。