如何避免员工滋生“大企业病”，这个需要从根本上找原因，并且决策层要有硬手段才可以根除 。
所谓的大企业病，一般有三个共性：机构臃肿，领导多重，人才流失 。严格说起来，大企业病并不是员工滋生的 ， 而是企业自身带有的，员工只不过是受了企业自身大企业病的浸泡以后，才有了所谓的员工大企业病 。
解决此类病症，无需从员工身上下手，直接对企业进行大刀阔斧的整顿，大企业病也就不再发生 。为了预防企业产生大企业病，决策者需要做很多的工作 。
首先 ， 决策者要杜绝部门科室多重设置，严格细化部门职能和分工，避免交叉职能 。捋顺了部门的分工，细化了各科室的责任，机构臃肿自然就不存在了 。也是因为各项细化后 ， 各项工作将没有可推卸的借口 ， 是谁的就是谁的 ， 完不成就是这个部门的责任 。简单明了了工作流程，从而也就无形中提高了企业内部的工作效率 。
其次，机构不臃肿了这只是一个方面，部门领导的设置也是极为重要的一点 。在我的观点中，部门领导的设置要切实符合单位的需要，严禁情面设置和工龄设置 。极大一部分人的工作能力好不代表领导能力强，一旦实施了情面设置或者工龄设置，那么就会有一大部分所谓的领导者产生懒政的行为，同时也会在员工中造成工作态度消沉的局面 。造成员工工作态度消极的主要因素，就是无法得到应当的提拔 。情面和工作年限都达不到，自然就会心生怨言 ， 工作效率自然会极大下降 。
最后，企业要爱才惜才，但是绝不能宠才 。工作能力强者，自然要高薪，但是高薪不代表就能凌驾于企业各项规章制度之上 。曾经经历过某单位的宠才之事 ， 后果就是人才只服从领导，制度约束不了人才 。当时，我就在心里感叹过，长此以往这个单位就会制度形同虚设，失去约束力，所谓的人才也就被逐渐的宠溺成了霸者 。一个单位，出现了霸者的时候，这个单位的未来也就显而易见了……
其实 ， 每个企业单位都有自己的病症，最好的解决方式并不是需要员工去做或者改变什么 。真正的解决之道，就是决策者自己的管理模式是否得当 。身为一个企业的当家人，不但要有超前的商场战略眼光 ， 更要有积极健康的管理手段 ， 及时的充电学习，我想就可以弥补一些不足 。
放眼当今全球范围内的各大公司，其CEO的出身无不集中在这几种出身：销售、财务，还有少数人事和技术 。
你会发现，如果一个公司是初创企业、快速扩张占领市场阶段，那么这个公司的CEO多半是销售出身 。因为它必须专注于增长、增长、还是增长！那么销售就成为公司最为核心的团队，也需要具有销售思维和资源的领导者带领 。这种风格和文化之下 ， 对于员工的要求往往会出现一人多职、什么都要会、什么都要干的情况 。决策流程简洁、直接、快速，即便有一些风险，公司决策层也会选择吸收 。因为要务是增长 。这样的公司和文化倒没有人们常说的大公司?。杂谠惫さ母咭蟆⒘榛疃取⒚艚菪? ，您是否可以欣然接受？
所谓的大公司病一般出现在较为成熟的大型企业，已经过了初创时的快速扩张期 。这样的公司的CEO很可能是财务、风控出身 。因为在越来越庞大的架构下 ， 越来越多分支业务的支撑下，控制风险的诉求远大于快速增长 。稳定增长一般是此类公司的口号，正所谓创业难，守业更难 。只是但凡谈到风险控制，那么流程就不可避免的复杂了，因为需要控制的节点和人员也就多了、分工也细了 。员工的角色变成一个庞大机器上的螺丝钉 ， 不需要懂全部，各自做好自己的本职工作就能让公司稳定的运转 ， 虽然不一定高效 。大公司纷繁复杂的流程背后的本质就是”去人化”,避免重要决策都依赖于一个人，鸡蛋放在一个篮子 。
【如何避免员工病成为企业的病】
所以员工认清了这个本质 ， 就不会对所谓的大公司病现状产生抱怨，相反 ， 应该时时通过每一个邮件、每一通电话、每一次会议输出专业的工作成果，打造自己在公司的个人品牌，从而获得力求负责更多领域、更大区域或范围的机会，产生自己的价值 。彼时 ， 无论您去大公司、还是小公司，都会更加的自如 。
