年终总结背后的底层思维（5）：中层管理者的赋能( 二 )
不仅如此 ， 我还会在该文件夹中放置一份使用指南 ， 指导员工如何按要求进行填写 ， 并确保填写的内容是完全一致的 。
在此过程中 ， 我也会充当一个引导者和答疑者的角色 ， 及时解答员工在填写过程中遇到的任何问题 。
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而在与员工沟通和对话的过程中 ， 我能够得到不少的正向反馈和建议 ， 并从员工这里获得业务前线上正在发生的鲜活问题 ， 这些都给我的日常管理带来极大帮助 ， 也为管理上的改善提供依据 。
如果没有这样的协作契机的话 ， 很多问题将会被团队日常的杂乱业务所淹没 ， 即使碰巧发现了问题 ， 也会以一种零零散散的形式表现出来 ， 无法做到对问题的“应收尽收” 。
除了在团队协作中发挥巨大的作用外 ， 这样的记录形式也便于我进行团队维度上的汇总 。 无论需要月报、季报还是年终总结 ， 我都能自由划定对应的数据范围 ， 并基于此形成相应的数据分析结果 。
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另外 ， 作为一位赋能型管理者 ， 我也十分注重下属的发展 。
我希望自己员工的目光不仅仅放在所在的企业或团队之中 ， 而是能够从更为广阔的发展角度来看待自己的发展 ， 不断自己各方面的底层思维 ， 培养良好的职业习惯 。
对于日常的总结和复盘就是其中之一 。
管理者应该发挥的引导作用
对下属进行多方位的引导应该是每一位管理者的职责所在 。
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正如我在上文中所阐述的 ， 这样的引导不仅仅体现在对于日常业务的引导上 ， 也体现在对于职业习惯的引导之上 。
【年终总结背后的底层思维（5）：中层管理者的赋能】在引导和推动员工进行日常复盘和总结上 ， 管理者可以发挥非常大的作用 ， 这其中有几方面的原因：
首先 ， 对于中层管理者 ， 特别是那些从基层成长起来的中层管理者而言 ， 他们是最了解团队 ， 也是最熟知业务的人 ， 很多时候他们本身就是这个团队的“创始人” 。
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这样的中层管理者不仅仅能够对工作进行合理归类 ， 同时也能精准定义每一类工作的各种重要属性 ， 从而能够在一开始就设计出最佳的结构化方案和对应的数据分析逻辑 ， 这一般是下属在初期无法达到的境界 。
从这一个角度而言 ， 管理者给下属带来的既是潜移默化的“传授” ， 也是潜移默化的引导 ， 能够从深度上确保自己的下属充分掌握相关业务的精髓 。
第二 ， 企业的中层管理者往往不会只将目光停留在具体的业务工作上 ， 而是会从更为高远的管理维度来看待 。
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一旦达到了这一境界 ， 管理者不仅能够充分把握业务前进和进化的方向 ， 也能从战略的角度来看待团队的发展 ， 从而不断进行调整和改善 ， 使团队向着更为准确的方向前进 。
而通过日常工作清单的变更 ， 员工能够第一时间获悉业务上的任何变更和调整 ， 从而使整个团队能够始终保持同一方向迈进 。
第三 ， 企业的中层管理者往往处于一个承上启下的角色 ， 是一个信息的hub 。
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很多时候 ， 中层管理者需要向高层管理者汇报工作 ， 同时也会从高层管理者这里获悉企业或业务发展的重要信息 ， 这些都能够通过工作清单的形式“传达”到下属这里 ， 使信息实现透明完整的传递 。
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