为什么下属总是没有执行力？或许是因为领导做错了下面三件事( 二 )
德鲁克先生所言“自我控制”则一定需要员工对目标有想法、有责任 ， 否则在僵化的思维下 ， 就会在处理问题时局限在狭隘的自我立场、部门间沟通时低效甚至产生矛盾、工作配合时没有统一的认识而分歧不断……
在多年的企业辅导过程中 ， 我发现存在以下三个特征的目标（即使仅仅出现一个特征也是如此） ， 就会“冻僵”员工的思维 ， 这样的企业里目标很多 ， 甚至非常明确 ， 却没有与之匹配的团队行动 ， 战略总是无法实现 。
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01目标不需要跳起来就能够得着
我们打篮球的时候 ， 大家都愿意去抢篮板呢？因为篮球框的高度设计得非常合理 ， 高一点 ， 则有非常多的球员无法投进去 ， 低一点 ， 则失去了挑战性 。 所以目前的这个高度是刚刚好的 ， 球员只需要用力跳一跳就能够到篮板 。
我们企业家们在设置目标的时候 ， 也需要遵循一个原则 ， 那就是：“这个目标要能让人跳起来且够得着” ， 也就是说 ， 目标得要员工用力去跳才有可能 ， 就像篮球框一样 ， 目标太高了或者太矮了那都不是一个合格的目标 。
如果你发现员工状态不对 ， 你不妨去审视一下给到团队的目标是否合理了 。
往往出现的第一个问题就是目标“不需要跳起来就能够得着” ， 人们面对毫无挑战性的目标时 ， 就不用消耗更多的能量去支持大脑运转 ， 有没有目标都一个样 ， 就是思维“冻僵”的表现 。
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有管理者说 ， 我们定目标时肯定是高要求 ， 怎么可能不需要跳起来呢？
实际上 ， 我在诸多企业都看到了“太容易实现”的目标 ， 他们并不是看起来觉得很容易 ， 而是因为两个问题导致团队成员认为并不需要跳起来 。
02目标太高怎么跳也够不着
这种情况就更常见了 ， 既然目标要让团队跳起来才能实现 ， 那就设置得尽可能高一些 。
可遗憾的是 ， 很多领导者把目标设定得太高 ， 以至于他们自己内心都不相信可以实现 ， 但他们以为只要定了目标 ， 在绩效考核的“加持”下 ， 团队会尽力去跳 ， 即使达不到 ， 也能靠近一些 。
我认识一个企业家 ， 他就是喜欢定很高的目标的人 ， 比如每个月他们最多只能完成80万的业绩 ， 但是这位企业家总喜欢把目标定到120万 ， 用他的说法是 ， 我把目标定高一点 ， 到时候员工就会尽可能的往120万上面去想办法 ， 到时候他们哪怕完成了只完成了80万 ， 我也觉得能接受 。
这位企业家的想法我可以理解 ， 但是他的做法我不认同 ， 每个月都定员工根本完不成的目标 ， 没达标也不会有问题 ， 这样的话 ， 员工在完成目标的时候都会留有余地 ， 想着：“反正老板虽然定了那么多 ， 完不成也没关系 ， 不需要尽全力 。 ”
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这位企业家犯了非常大的错误 ， 以为目标设置得尽可能高是一个有用的技巧 ， 但实际上人们会根据自己的认知去判定目标的可实现性 ， 一旦他们认为目标怎么努力也无法完成 。 加上他们内心笃定地认为目标是上级拍脑袋出来的 ， 就完全不会把目标当回事了 ， 这种目标就像一个巨大的冰块 ， 把团队成员的思维给冻僵 。
这种超级目标其实就是在变相地告诉员工：“你们可以不用把它当回事” 。 而在团队成员的认知里这根本没法实现 ， 于是他们过去做什么 ， 就依旧做什么 ， 老板催的时候动一动就好了 。
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