《华为工作法》：真正能胜出的团队，不需英雄主义，需做到这一点
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“这个会你就不用参加了 ， 我会把结果告诉你的 。 ”当时正准备参会的任正非 ， 听到时任技术部门负责人郑宝用的这种带有“逐客令”味道的话语 ， 非但没有反感 ， 却微笑着转身离开了会场 。
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(图片来源网络 ， 侵权联系删除)
这一场景出现在1993年的某一天 ， 时任技术部门的负责人郑宝用 ， 准备在部门内部召开一次重要的研发项目立项评审会 ， 任正非也闻讯而来 。
由于在技术与产品研发方面 ， 郑宝用的研究与把控要比任正非强很多 ， 可以说 ， 拥有绝对的发言权 。 鉴于此 ， 任正非则给了郑宝用在该领域的决策权 。
在此情况下 ， 会前任正非的出现与加入 ， 郑宝用则觉得有些多此一举 ， 而且也在一定程度上占用并分散了任总的时间与精力 ， 实属没有必要 ， 便给他来了一道“闭门羹” 。 见到此景 ， 任正非自然也是心领神会 ， “识趣”地离开了 。
事实证明 ， 任正非这种及时分享权力的做法使得郑宝用的才能得到了最大化的发挥 。 1995年 ， 华为公司技术领域不断取得进步 ， 完成了“农村包围城市”的战略目标 ， 很快就在技术方面成了国内同行业中的领先者 。
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【《华为工作法》：真正能胜出的团队，不需英雄主义，需做到这一点】(图片来源网络 ， 侵权联系删除)
对于华为而言 ， 人才作用的发挥不在于突显英雄主义 ， 而是体现出强烈的群体印记 。 而那次任正非的抽身离开 ， 正是淡化其个人说了算、去英雄化 ， 注重发挥集体力量的一个鲜明体现 。
一家团队 ， 人才并非是核心竞争力 ， 而如何使人才的才能得到充分、彻底地发挥 ， 从而使整个团队达成同频共振 ， 集体发力 ， 才是真正强大的核心竞争力 。
无论在职场 ， 还是其他领域 ， 你或许会有这样的体会：有时的强强联合 ， 不一定能做到更强 ， 反而会因彼此互相牵绊 ， 一方能力被抑制 ， 导致整体实力受损 。 而只有强强融合 ， 各自都有发挥作用的舞台 ， 互不干扰 ， 彼此呼应 ， 才能实现“力出一孔 ， 利出一孔” 。
显然 ， 相互合作才能实现团队营利最大化 。 打造一个团结协作的团队 ， 远比个人的努力奋斗更加重要 。
那么 ， 对于一家团队 ， 究竟该如何整合单个资源 ， 使得团队迸发出强大的合力呢？长期致力于研究华为内部创新和工作机制的资深高管培训师黄继伟 ， 在《华为工作法》这本书当中概括为4个方面：
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1.专人负责
有句话 ， 让懂教育的人去办教育 。 专人专用 ， 什么人做什么事 ， 既是对专业人员才能的一种尊重 ， 也是团队集体发挥作用的前提 。
任何一个管理者 ， 都不可能做到各个领域皆是专家与大拿 ， 总有一些盲点 ， 也有一些不擅长的地方 。 此时 ， 若自恃位高权重 ， 而以权代法 ， 给出的建议 ， 哪怕是简单的一两句外行话 ， 也会使该领域的专业人士受到影响而变得“不专业” ， 对工作质量与效率产生冲击 。
最佳的办法就是让专业人士去独自处理专业的事情 。 比如 ， 技术能力强的 ， 就授权让他负责技术研发 ， 精通财务的 ， 就安排他去管理财务等等 ， 当把每一份权力释放到每一位专业人才身上 ， 整体的效力才会形成 。
对此 ， 华为归结为两点：一是做自己的本职工作 ， 专注本职 ， 不花太多时间做其他事 ， 更不做其他人要做的事 。 二是将自己的本职工作做到更加出色 ， 把自己的工作做精做透 ， 让自己的工作价值尽量最大化 。
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