编辑本段要点
建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性 。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点 ， 也就是企业价值评估的重点 。然后 ， 再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI 。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程 ， 分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系 。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标 。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据 。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用 。指标体系确立之后，还需要设定评价标准 。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作 ， 解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题 。最后，必须对关键绩效指标进行审核 。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等 。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作 。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点 。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果 ， 如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标 。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标 。绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程 ， 以及增强员工成功地达到目标的管理方法 。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI 。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力 。善用KPI考评企业 ， 将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统 。KPI 设计的总体思想与基本原则1. 成本业绩评价时期（ 19 世纪初－ 20 世纪初）· 简单成本业绩评价阶段· 较复杂成本业绩评价阶段· 标准成本业绩评价阶段2. 财务业绩评价时期（约 20 世纪初－ 20 世纪 90 年代）· 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段· 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段· 以财务指标为主的业绩评价阶段3. 企业业绩评价指标体系创新时期（ 20 世纪 90 年代）· 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的· 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价· 指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要· 综合平衡计分卡实际工作中，应用KPI考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高 。
编辑本段三类常见的关键绩效指标
选取关键绩效指标的出发点 ， 不在于指标本身，而在于指标背后所代表的管理指向 。当前中国企业的普遍特点是，管理基础尚不成熟，发展战略尚不清晰；在此阶段，应当从企业现实管理需要出发，区分不同的管理指向，选取相应的指标 。我们发现，适用于中国企业的常见指标，通常有如下三类：发展性指标：基于企业战略发展的关键绩效指标 。根据企业的战略规划 ， 分析支撑企业战略的关键成功因素或结果领域，据此设计发展性的关键绩效指标 。发展性指标的作用在于，以更为清晰和量化的标准，阐述企业的战略意图 ， 指明企业经营的方向与重点 。发展性指标与企业战略密切相关，而企业战略是一个动态发展和不断诠释的过程；因此，发展性指标的评价标准在于，指标是否紧跟企业战略的变化，是否对有效支撑企业战略的实现 。严谨的战略分析、及时的合理调整，这是确保发展性指标效度的关键 。改善性指标：基于企业经营改善的关键绩效指标 。中国的很多企业，在运营管理中存在一些“短板”，有很大的改善空间 。这些短板虽与企业战略无直接关系，但如不及时抬升，会制约企业战略的实现 。比如，某企业奉行“产品领先战略”，产品推向市场的速度很快 ， 但由于技术支持和服务跟不上，导致客户抱怨和流失 。因此，企业必须针对自身短板，阶段性地重点加以改善 。具体选取改善性指标时，可以从指标的波动性程度切入，通过与外部标杆企业数据进行对照分析，发现那些波动性大、差距也大的指标 。监控性指标：基于企业经营保障的关键绩效指标 。还有一类指标，如安全指数、质量指数等 。其最大的特点是 ， 只能保持，不能恶化 。若加以“改善” ， 对企业运营起不到重要的推动作用；若发生“恶化”，则必定严重损害企业的运营 。从本质上说，这类指标对现实工作牵引性不强 ， 更像是一种“高压线” 。通常采用扣分的方式，即维持现状属合格，出现“恶化”事件则扣分 。
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