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好的KPI绩效考核流程管理方案，能提升企业经营绩效!(附案例说明)( 二 )


R表现实性(Realistic) ， 指标是实际可达成的 ， 是与该员职责相关联 ， 例如电子厂安排总务行政人员 ， 学会操作CNC工具机就太牵强了 ， 对他的工作帮助没有直接关联 ， 而如果要他学接待客户的礼节、第二外语就很好 。
T代表有时限(Timebound) ， 注重完成绩效指标的要求期限 ， 及各过程查核点应完成的事项 。
2.由策略管理展开的KPI
KPI是从公司的策略目标为出发点 ， 一般是「从上而下」 ， 即是在总经理决定之后 ， 由一级主管带领各自的团队 ， 以协助达成总经理的KPI为前提下 ， 订定各副总、处长、协理 ， 经理、课长级的KPI 。
制定时机通常是每一年由总经理在年度策略发展会议中讨论并订定公司(即总经理)的KPI ， 一般常见的是2-7项 ， 其项目不宜太多避免分散力量 ， 反而无从集中力量影响成效 ， 我辅导过一家在台投资规模很大的日商 ， 每年全公司展开至各部门选定六项KPI(目标) ， 全公司全员全力以赴 ， 每年绩效顶呱呱 。
3、非由策略展开的KPI
至于中小企业因资源与人力有限 ， 或没有做策略展开 ， KPI制定方式每一家企业依据人力素质 ， 管理能力 ， 工作负荷等内部环境因素差异很大 ， 常见的方式有：
3.1、政策指示型：由最高阶领导者凭自己的直觉或企图心直接下达命令制定 ， 某些工作或任务的目标(不限于年度目标) ， 或明年目标项目与目标值 。
3.2、依据成长趋势型：由幕僚统计过去的实绩 ， 考虑趋势延长 ， 或是依据统计的资料决定出的目标值 。
3.3、部分授权型：是上级给任务方向 ， 要下级自己订出目标 。
3.4、精益求精型：最高主管管理意识很高 ， 对于问题或不满意的情事给目标或要求部属自己订改善目标 ， 另外在中高阶主管也常有精益求精的目标 。
好的KPI绩效考核流程管理方案，能提升企业经营绩效!(附案例说明)
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无论哪一种方式 ， 站在管理的角度 ， 目标项目与目标值(以下称为KPI)若能对整体经营绩效有帮助都是好的 。 目标常因问题而来 ， 开始推动KPI管理 ， 先召集全员发掘问题并订目标 ， 最好能以共识营方式取得干部支持与了解 ， 每一个人对于自己所参与、自己所决定的事 ， 会加重他的责任感 ， 也因此产生更负责的工作态度 。 目标最好是现况的跃升 ， 不要以达成例行业务工作的KPI为满足是比较理想 ， 而是依据企业目的 ， 永续成长的经营必须达到的KPI来思考 ， KPI制定最好能遵守以下原则 。
?自己的KPI是辅助上级KPI的实现 ， 必须与之有关联性
?关联部门间KPI要能相辅相成 ， 并引导部门合作
?KPI目标值必须考虑执行者能力 ， 有不足者必须借助他力
?KPI目标值以全公司需要考量
?KPI制定遵循SMART原则
?若有执行时须配合的条件 ， 应该考量公司整体适当性 ， 并且建立合作机制
要有这样功能 ， 其关键在于有一位协助总经理的核心运作中心 ， 如下「过程管理」的说明 。
三、过程管理
管理循环(PDCA)计划虽然很重要 ， 但如果不执行 ， 计划是枉然 ， 有执行却不依计划方向和目标 ， 也只是徒费力气 ， 以成功和失败案例说明 。
好的KPI绩效考核流程管理方案，能提升企业经营绩效!(附案例说明)
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(一)、成功案例：
目标达成就是要有执行力 ， 以一家在台日资企业为例 ， 说明该公司的KPI过程管理;该公司将年度目标细分成每月目标 ， 每月各课级以上主管要与最高主管检讨工作进度与目标 ， 绩效卓越的做法 。
1.组织：由总经理担任推动主任委员 ， 另有一幕僚单位(总干事)负责收集、整理所有信息 ， 稽核和追踪执行与改善 ， 这是KPI管理活动体系的灵魂人物 ， 各课级以上主管依照公司年度目标展开 ， 订定自己年度目标 ， 以及执行方案 。 而此人除有权力查核之外 ， 更有责任指导、协助各部门;总干事必须了解整体企业运作 ， 具备处事灵活、周全考虑、善于沟通、执行力强 ， 处事公正 ， 有难同当 ， 有耐心与毅力的人格特质 。

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