好的KPI绩效考核流程管理方案，能提升企业经营绩效!(附案例说明)
好的KPI绩效考核流程管理方案 ， 能提升企业经营绩效!(附案例说明)
一、前言
在辅导历程中 ， 经常有老板问如何让干部提高工作意愿?当然实质福利是很重要因素 ， 但是到了临界点之后效果就不明显 ， 经观察反省企业管理常见的一些现象 ， 例如：
1.部门主管不知道管理工作重点是什么 ， 然而大家都很忙 ， 经营绩效不理想 ， 仔细观察分析后发现很多干部不知究竟为何而忙?日久就茫然、盲目的忙?
【好的KPI绩效考核流程管理方案，能提升企业经营绩效!(附案例说明)】2.公司的远景摸不到 ， 看不清楚 ， 未来方向为何 ， 个人生涯也茫然 ， 哪能专心全力以赴 。
3.每天忙着出货 ， 一批完成又要忙着出下一批 ， 当下工作就是为应付目前的瓶颈 ， 对未来是走到哪就算到哪?
4.工作我最辛苦 ， 我负荷最大 ， 上司却对某人最好 ， 偏心、不公平 ， 挟怨气和人相处 ， 组织内充满各单位或个人主义 ， 和他人合作就是助长他人 ， 消耗自己;另外主管没有担当 ， 有错往下推 ， 上下交征利的氛围 ， 毫无团队力量可言 。
因此建构一套适合本企业的管理体系 ， 让干部知道为何而努力 ， 有明确评量方式和目标 ， 不但要自己目标达成 ， 更要与他人合作 ， 促成相关连指标达成 ， 让整体绩效达成 ， 互助而不互耗;也就是让干部自己知道要做什么 ， 做到什么程度 ， 用目标来管理自己的工作 ， 这就是推动KPI管理的意义 。
KPI(KeyPerformanceIndicators ， 关键绩效指标) ， 其意思是执行策略管理时所订定的关键绩效指标 ， 意味着若指标没有达成 ， 公司的策略、重大目标或是长期目标达成就不乐观 。
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目标管理(ManagementbyObjectives;MBO)是美国管理大师彼得.杜拉克(PeterDrucker) ， 在1954年出版的《管理的实践》一书中 ， 首先提出了『目标管理』 ， 就是企业干部自己订工作的目标来推动管理 ， 至今有相当多公司引用 ， 成果丰硕的案例相当多 ， 没有成效的案例也相当多;执行时经常以管理指标为衡量达成度 ， 是以日常性职务的管理目标为主 。
今日很多企业都将日常性管理指标称目标管理或称为KPI ， 对或不对不是本文讨论重点 ， 个人以为只要企业运用任何管理工具顺畅 ， 能经营绩效提升 ， 名称的争议可以摆一旁;重点是如何运作 ， 如何提升经营绩效 ， 本文以下所讨论 ， 也将日常性管理指标称为KPI 。
二、Teamface企典的KPI制定方式：
1.目标必须掌握SMART原则：
S表具体(Specific) ， 具体就是清楚地说明要达成的行为标准或量化工作目标 ， 包含人、事、时、地、物 ， 不能笼统;例如很多干部常说 ， 要「加强教育」 ， 应说成「针对作业人员M ， 训练A制程的作业 ， 在X月X日前 ， 必须能熟练作业 ， 清楚的说步骤和要点 ， 达到产品零缺点」 。
M表衡量(Measurable) ， 目标设置时不可使用副词、形容词等模糊的、无法衡量的描述 ， 尽可能以明确的生产力P(Productivity) ， 质量Q(Quality) ， 成本C(Cost) ， 准确交期D(Delivery) ， S工作安全(Safety) ， M员工士气(Morale)六大项目展开并量化 。 其中员工士气是比较难量化 ， 可以用代用特性 ， 例如士气 ， 改用缺勤多少 ， 或效率或质量良率等 ， 或是作业流程中相关参与人员满意度等等 ， 这部分统计开始不必怕满意度低 ， 一旦开始收集时绩效差 ， 日后改善空间很大 。
A表可实现(Attainable) ， 目标在付出努力的情况下必须可以实现 ， 过高的目标 ， 部属会没有信心失去工作热忱 ， 更严重是沦为纸上谈兵 ， 被员工当成笑柄 ， 会伤害企业文化 ， 过低的目标除了没有工作热忱 ， 更没有积极性;而且制定过程上司不要利用权威强制要求 ， 让部属有抗拒心 ， 上级必须让相关者参与 ， 将整体状况情报分享彻底沟通 ， 鼓励部属参与目标制定的过程 ， 让部属问《为什么要达成这目标》 ， 让部属知道目标对公司生存的重要性 ， 而且是他自己订的、应该完成的目标 ， 激发积极性 。
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