好的KPI绩效考核流程管理方案，能提升企业经营绩效!(附案例说明)( 四 )
四、成功方程式：
1.高阶者观念导正：任何企业导入任何管理模式必须一次就成功的决心 ， 否则干部会染上应付上级要求的恶习 ， 一旦形成习惯就是恶质文化 ， 日后要再推动其他活动 ， 都不会想一次一定要成功的方式 ， 若企业已经有此恶习 ， 可以运用共识营与危机意识改善 。
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2.推动时先对中高阶主管做意识性教育使其具备：
?具有达成目标意愿与强烈使命感 ， 完成目标舍我其谁的气魄;
?对工作的态度是 ， 积极打破现状 ， 好还要更好 ， 积极改善、改革 ， 挑战更高;
?不断提升自我能力 ， 讲究科学的方法 ， 对职场的任何作业 ， 先思考目的为何 ， 应有哪些作为;
?综合各项完整的事实资料与人性考量 ， 做健全的判断;
?将上述管理的基本态度 ， 经常摆在心中即是具备有意识性的管理 。
?最高经营层要带头口惠而实至 ， 多给鼓励 ， 有错、有困难要容忍 ， 体会激励技巧 ， 让部属感动而努力 ， 不要想用权威命令的成效 。
3.推动的首要是建立推动组织 ， 由最高经营层总经理(或董事长)任主任委员 ， 亲身参与推动;并且给予部属人力、时间、物力、经费的支援 ， 和亲自查核执行结果 ， 力行走动管理、追踪改善状况;另外需要一名总干事 ， 这是运作的灵魂人物 ， 应该具备优质专业能力与职场人际关系和执行力 ， 协助总经理给予执行部门全方位协助 ， 包括教育训练安排 ， 弥补干部能力不足 ， 提供必要信息 ， 连贯各部门不断线 ， 解答疑问 ， 代表总经理追踪查核 ， 另外评估互相之间权力与义务责任执行情况 ， 例如甲必须于某时段支援乙某事 ， 是否达到预期效果 。
4.平时人才的储训培育体系：依据管理功能职务别、阶层别 ， 建立训练体系 ， 最好能事先储备需要的人力 ， 执行力一定比竞争者强 。
五、结果管理
管理必须定期评价以了解成效 ， 并对缺失改善 ， 才能日益精进 ， 朝向竞争力一流的企业 ， 如同以上成功案例由总经理主持 ， 做法是：
(一)、结果评价的方法：
1.目标达成度的评价由计划目标与执行结果加以比较 ， 必须定期评价 ， 以周最好 ， 再来是双周或月 。 目的是要查核达成计划目标 ， 并且改善缺失 ， 当然也要确认环境变化状况 ， 必要时目标要随着变更 ， 并做适当因应调整目标值 。
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2.奖惩时要配合企业本身之实际情形 ， 及考虑是否适合本身企业 ， 推动之初难免有些障碍 ， 每一期末集思广益再修正 ， 一段时间后会找出适合自己文化的方式;原则是事前公开 ， 执行公正透明 ， 常用的评价项目有：贡献度、对其他单位配合度、目标之困难度、努力的程度、与日常业务的关系;评价及判定应该以客观事实 ， 主管走动管理以掌握实际状况是很重要的;否则评价、判定 ， 变成公式化 ， 怨言满天时 ， 任何管理手法都注定要失败 。
3.干部由自我反省而自我启发：
KPI达成度由干部先自行评估 ， 并据此做自我对话、自我反省 ， 我为何会达成目标?我为何会达不到目标?原因有什么 ， 如何改善 ， 做为日后计划与执行参考 ， 有助于以后目标之达成;而此动力来自高阶的盘问与鼓励 ， 激发干部不断反省自己能力须加强什么?与学习意愿 。
4.上司的指导及发挥潜能
上司应确实掌握部属的绩效、过程 ， 再予以评定 。 但是只判定成绩 ， 做为奖惩之依据仍然不够 。
上司应想办法使部属发挥其潜能 。 因此每一周期(最少每月)要与部属深入地对谈执行结果与过程 ， 并且明示使部属了解 ， 增进互信 。 让部属明白自己的优缺点 ， 改进缺点 ， 才能激发其潜能 。
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