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好的KPI绩效考核流程管理方案，能提升企业经营绩效!(附案例说明)( 三 )


2.平常每周及每月由各课级以上主管将自己执行状况 ， 做成简短一页的报告 ， 内容是KPI的本周计划 ， 与本周工作执行状况 ， 差异与原因分析 ， 因应对策;于开会前一天交给总干事 ， 总干事附上日常稽核和总经理走动所见交办事项 ， 给予完整事实数据或资料 ， 再转给总经理 。
3.平日总经理力行走动管理 ， 会对各部门巡视、追根究底盘问实际执行情形 ， 重点是看实际数据 ， 总经理经常问这些结果怎么来 ， 所有干部不敢扭曲事实 ， 养成没有欺骗文化 ， 另外任何时候发现差异 ， 该给协助就协助 ， 否则严厉要求明日早上八点要回报 ， 也养成今日事今日毕的执行文化 ， 这是执行力文化的建立与展现 。
4.每月的检讨会 ， 这是总经理重要行程之一 ， 针对一页报告 ， 总经理常问「你对成果满意吗?若回答满意?则问：满意的理由何在?」 ， 「若回答不满意?则问：不满意为何要交?差异改善对策为何?并要求限期改善」 ， 一方面训练思考 ， 一方面鞭策目标就是要达成 ， 同时给予必要协助;在会议时若是某甲工作落后 ， 影响他部门的当事者 ， 不是讲借口而是以九十度鞠躬道歉 ， 第一句话就是「我错了 ， 延误某工作 ， 会于某时间之前完成」 。
5.据干部私底下说 ， 若检讨时过关本周就很好过 ， 若被要求改善则整周就像被黏剂沾附 ， 也就是总经理随时会召见查询进度 。
这家公司的人力资源丰富 ， 人资体系相当成功 ， 有计划的办理阶层别训练 ， 职能专业训练 ， 另外有计划的两年一次轮调;以一家700人左右 ， 具备课级主管能力的人力约为需求2倍 ， 往下各阶层具备能力的储备人才仍然比实际需要多 ， 如此培养出负责任的文化 ， 任何干部失职随时会被撤换 。 因此若是过程执行有问题 ， 职位可能会被取代 ， 这是这些干部感觉最羞耻的事 ， 而这些干部解决问题的能力是成功的关键因素之一 。
(二)、失败案例：
从接触的企业中 ， 也有KPI管理运作失败的公司 ， 整理经验提供参考 ， 记取经验也是走向成功的方式 。
1.高阶者不求了解KPI或目标管理体系真义 ， 尤其高阶经理人急功近利 ， 认为运用KPI是管理的万能丹 ， 可以解决现在管理上的困扰 ， 希望短期内能产生极大效益 ， 一贯作法是以命令 ， 不考虑实际状况 ， 给予必要能力提升 ， 以及人力、时间等必要支持 ， 使得干部不知所措意志消沉 。
2.高阶经营层的领导风格 ， 认为只要命令部属就会努力 ， 目标就会达成 ， 「缺少激励 ， 忽视人性需求」(注：激励是领导者重要的成功因素) ， 造成干部经常被骂 ， 情绪低落 ， 向心力低落 ， 以致报喜不报忧;没有用心思考达成目标的有效对策 ， 即使有妙计 ， 怕被骂也不敢提出;各位聪明的主管 ， 请善用管理的铁律「有激励、士气高 ， 才会有信心」 ， 当下激励对目标达成助益力 ， 胜于事后高额奖金 。
3.KPI管理变成复杂的官僚体制 ， 或是需花很多时间在文书作业 ， 便形成了形式化 ， 干部配合意愿降低 ， 纪录是归纳分析的根据、但别为资料发费很长时间做花俏资料 ， 需要培养干部在负责的表单签名 ， 并且必须查明内容 ， 签名要有判断力 ， 针对异常内容改善 ， 是必须负责的 。
4.另外干部能力不足 ， 高阶者不知如何运作或协助部属 ， 或是既得利益者深怕权益受损 ， 尤其位高责轻者 ， 因此排斥以KPI来管理公司运作 ， 深怕缺点会见光死;这些缺失没有改善之前就贸然推行 ， 干部没有共识 ， 往往貌合神离 ， 效果当然不彰 。
5.干部能力素质不足 ， 又公司业绩不佳 ， 或舍不得发费教育费用 ， 企业本身没有能力突破现状 。

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