BIM中，负责人应具有的基本管理观点
在BIM项目管理中 ， 负责人应具有的基本观点：不要把一群人等于成一个团队 。 打个比方 ， 一辆汽车是一个整体 。 分开的发动机 ， 车轮 ， 油箱等等一堆东西 ， 只能说是零配件仓库 。
这两者之间有什么不同 ， 关键是整车确定了发动机、车轮、油箱在整车中的作用 。
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要想把一群人变成一个团队 ， 要理顺以下四点：负责人必须能确定事情的方向和框架
现在有一种陋习：认为什么都不用懂 ， 只需要会搞关系 ， 就是好的负责人 ， 负责人就是负责：安抚 ， 撕逼 ， 妥协 ， 搞腐败 。
但是团队的运作不可能因为“安抚 ， 撕逼 ， 妥协 ， 搞腐败”变成一个好的团队 。
那样团队会陷入质量灾难 ， 进度灾难 ， 成本灾难 。 “善战者无赫赫之功”这才是好的团队负责人 。 “人（人员）机（工具）料（材料）法（方法）环（环境）”只是事情发展过程中的需要的材料 ， 都不是团队最重要的东西 ， 重要的是整合“人机料法环”形成整体的框架 ， 形成框架以后 ， 通过反复的迭代 ， 自然会降低对“人才 ， 工具”等的过分依赖 ， 有句话说的好：”再好的产品 ， 也有一部分出之于专科生的手“负责人必须严密的监控框架的运行和迭代 ， 如果有人实在和框架不和 ， 无法调和 ， 必须让其离开 ， 当然必须考虑框架的迭代工作 ， 要明白框架的进步与成熟是需要时间的 。 负责人必须明确事情的方向 ， 方向不明确会让团队的成果没有成效 ， 会打击团队的积极性 ， 对团队产生极大的负面影响 。
这方面的经验必须要积累 ， 逐渐学会通过多方沟通 ， 内部沟通 ， 增加判断的准确性 。
框架内部必须是模块化 ， 标准化的流水标准化可以认为是大工业时代以来最伟大的发明之一 ， 但是随着知识经济的到来 ， 大家都认为：GBISO等等这些就是标准化 ， 或者认为脑力劳动没有办法标准化 。 导致大家没有得到应有的重视 。 标准化的工作 ， 负责人必须亲自参与 ， 仔细考察以下几个方面：
是否符合大脑的学习曲线 ， 标准是要人去遵守的 ， 而团队里面肯定有一个最差的人 ， 必须让其在最快的时间内 ， 能参加到团队工作中来 ， 如果不符合大脑学习曲线 ， 导致学习时间特别长 ， 很容易形成一群分在忙 ， 一群人无事可干 ， 这样的局面 ， 会影响团队气氛、团队分配等等一些系列的问题 。
是否符合流程的管理 ， 因为标准如果确定不好 ， 前面一道工序做的很好 ， 但是后面一道工序经常要修改 ， 调整甚至于会返工 ， 那样的标准化也没有什么意义 。
所以标准化的确定 ， 必须要精通工作的流程 ， 流程中可能出现的情况必须比较清楚 。
这样才能做出好的标准 。
是否便于计量管理 ， 标准制作以后 ， 团队内部就会依据标准来实施 。
完成的工作量只有两种情况0%和100% 。
这样的话 ， 必须能大致的明确一个标准模块大约需要多长时间 ， 多少人工 。
不然 ， 会导致标准模块过大 ， 不利于人员成长和分配 ， 也不利于工作进度的评估 。
最好是能把事情分为N个标准化 ， 完成一个就是完成了进度（1/N）% 。
是否能够精进 ， 很多人认为标准化 ， 那就是不能改变的 ， 这是最大的误区 ， 标准必须能提供精进的方向和指标 。
模块化 ， 也就是多个标准化的组合 ， 这是团队成员不断进步后的必然结果 ， 不至于大家都特别靠谱了 ， 还用很微小的标准化来评估其进度 。 负责人可以采用不同种类 ， 不同大小的模块化来确定员工的等级和薪酬标准 。
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