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取消绩效考核，业绩不减反增的秘诀( 二 )


期间葛丙恒自己也曾经对未来发展产生过怀疑 ， 并填好了个人简历 ， 万一公司经营失败就另找工作 。 可一旦想到创业再苦再累 ， 也比少年时代缺吃少穿的生活好过 ， 就咬牙坚持 。 功夫不负有心人 ， 经过两年的努力 ， 终于取得金刚石抛光膜的技术突破 ， 陆续收到客户的订单 。
新产品不仅填补了国内的技术和产品空白 ， 并逐渐取代进口产品 ， 赢得了越来越多客户的好评 。 因为掌握了关键技术 ， 尽管大幅让利于客户 ， 毛利仍然高达90%多 ， 高利润使生存问题迎刃而解 。 2005年 ， 国瑞升开始与北京理工大学合作 。 不仅给公司输送了优秀人才 ， 而且在多晶金刚石的制造工艺等关键技术上取得突破 ， 生产出了公司的支柱产品 。
此后几年 ， 随着公司不断发展壮大 ， 葛丙恒发现自己越来越难以经营管理好公司 。 葛丙恒是典型的技术人员出身 ， 所以 ， 那段时间 ， 他参加过几个总裁班 ， 学习各种管理理论方法 ， 以及大企业成功的管理经验 。 但结果常常是课堂上热血沸腾 ， 回到公司却无从下手 。 原因是西方的经验理论有其特定的文化背景 ， 并不适合国瑞升像这样的中小企业 。 当时 ， 葛丙恒常常陷入焦虑之中 。
取消绩效考核，业绩不减反增的秘诀
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取消绩效考核 ， 开启阿米巴经营模式
2010年 ， 一次偶然的机会 ， 葛丙恒参加了一次稻盛经营哲学研讨会 ， 稻盛先生的哲学思想让他产生了强烈的共鸣 ， 从此就和稻盛哲学结下了不解之缘 。 此后 ， 葛丙恒陆续学习了稻盛先生的《活法》《会计七原则》《阿米巴经营》等著作 ， 并分享给公司的同事们 。 公司掀起了一股稻盛热 ， 大家纷纷读书分享 。 还总结出了国瑞升第一版《企业价值观手册》 ， 员工通过轮读、体会分享等方式 ， 对价值观的深层含义有了更清晰的理解 ， 并逐渐在行动上、在工作中实践运用 。
2012年葛丙恒开始尝试导入阿米巴经营的机制 ， 虽然没有名师指导 ， 但一步一步按照稻盛先生说的做 。 几年下来 ， 反而对阿米巴经营的精神有了更深刻的理解 。 这也逐渐成了葛丙恒团队思考问题、解决问题的重要基准之一 。 2012-2014年 ， 公司保持30%以上的增速 ， 即使在蓝宝石LED行业深度调整的2015年 ， 公司税后净利润率仍达15% 。
施行阿米巴经营模式以后 ， 国瑞升逐渐弱化、并取消了每月都做的绩效考核 ， 大家不再计较纠结提成的多少 ， 只为有意义的工作而努力奋斗 。 “员工不再以个人得失作为选择的标准 ， 而是以善恶判断事情该不该做 。 此外 ， 考虑到销售人员大都长期在外奔波 ， 公司就取消了固定的办公地点 ， 施行移动式办公 ， 全靠自我管理 。 2015年底 ， 公司解散了所有的地区阿米巴小组 ， 重组为按产品划分的阿米巴小组 。 在重组过程中 ， 大家都积极配合、互相交接工作和客户 ， 不仅不计较自己的客户是否给了别人 ， 而且还把新客户介绍给相应的阿米巴小组 。 ”葛丙恒说道 。 现场工人也都想方设法降低各种费用 ， 努力节约每一分钱 。
通过施行阿米巴经营模式 ， 公司培养了一批具有经营者意识的领导骨干 。 有人从普通工人或销售员成长为“阿米巴长” ， 还有人从库管成长为运营中心经理 ， 员工切实地体会到自己的成长和成就 ， 企业也不再为缺乏团队领导犯愁 。
施行阿米巴经营模式 ， 更大的影响是对人心的改变 。 以前有同事对公司规定不许给任何客户回扣的制度不太理解 ， 甚至有个别销售人员辞职出去单干 ， 专门以回扣为诱饵展开竞争 。 但是 ， 当团队学习稻盛经营哲学之后 ， 更加坚定了自己的信念 ， 稻盛经营哲学也得到了全体员工的广泛理解和支持 。 大家一心想着如何给顾客创造价值、做好服务、感动客户 ， 用自己的行动赢得顾客的信赖和尊重 。 “虽然我们也为自己的坚持失去了很多商机 ， 丢掉了一些客户 ， 但是我们赢得了更多客户的信任和支持 。 尤其是一些大客户 ， 他们一旦认可了公司的理念 ， 就成了国瑞升忠实的客户 ， 并且是义务的宣传员 。 ”葛丙恒如是说 。

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