我在广东写故事|华莱士的崛起具有偶然性，而出现监管漏洞具有必然性( 二 )
正当兄弟俩在为销量发愁的时候 ， 更严重的问题来了 ， 在开张半年后 ， 对面又新开了一家德克士 ， 这样一来 ， 自己的销量更加低了 。 在这生死关头 ， 华怀庆抓破头皮 ， 然后作了一个疯狂且冒险的决定 ， 华莱士推出了\"特价123\"的销售策略 ， 即可乐1块 ， 鸡腿2块 ， 汉堡3块 ， 其他产品全部降到肯德基的一半 。
没想到 ， 特价果然吸引了大批的顾客光顾 ， 特价的第一天 ， 华莱士的销售就从2000元飙升至4000元 ， 几天之内突破1万元 ， 这让华怀庆兄弟感到既意外又惊喜 ， 原来 ， 在还没有品牌影响力之前 ， 价格实惠才是王道 。
摸到了门道的华氏兄弟 ， 开始大胆进一步尝试 ， 先是想办法提高客座率 ， 把原来模仿肯德基的儿童活动区取消了 ， 增加了餐厅的座位；然后是降低食材成本 ， 要掌握食材源头 ， 就要打造自己的食品配送供应链；另外还必须得有量 ， 才能把原料和运营成本降低 ， 只有店面多起来了 ， 才能提高原料的用量 。
2002年 ， 华莱士开始筹钱建立自己的快餐配送中心 ， 同时在周边开分店；2004年7月 ， 收购福州爱德莱古街餐厅 ， 开始向外区市场扩张 。 2005年5月 ， 华莱士市场向福建泉州、厦门进军 ， 开始建立外区市场 。 2005年8月 ， 华莱士开始向省外市场拓展 ， 同年底 ， 全国加盟店突破100家 。
为了更低成本、更快地扩张市场 ， 华莱士在门店选址上避开了商业核心区域 ， 同时降低加盟服务费的标准 ， 让更多有想法但资金实力不是很强的人加入到华莱士的同盟 。 同时他们摸索出了一套“合作连锁”的加盟模式 ， 这种模式是介于直营和传统加盟之间的一种新形式 ， 简单来说就是：门店众筹、员工合伙、直营管理 。
这种合作连锁的优点在于 ， 门店的控制权能牢牢地掌握在总部手里 ， 但店长和店内员工都可以入股 ， 成为门店的股东 ， 可以分到门店大部分的利润 ， 这样极大地调动了人员的积极性 ， 还能相互监督 ， 阻止那些可能会影响他们收益的行为因素 。
低廉的开店成本和创新的加盟模式 ， 以及实惠的产品价格 ， 让华莱士迅速在全国扩张起来 ， 2006年底华莱士快餐加盟店突破200家 ， 2010年底突破1000家 ， 2013年猛增到4200家 ， 直至2021年 ， 全国已超过一万家门店 。
但是这样的合作连锁 ， 也造成了门店在管理和监督上出现漏洞的必然性 。 首先 ， 华莱士总部对加盟门店只收取一万元的服务费 ， 在门店分红中也只是少量的抽成 ， 实际99%的利润靠总部给门店一站式供应设备和原材料来赚取 。 所以 ， 华怀庆所说的总部对门店的牢牢把控 ， 只不过是把控门店的原料供应 ， 总部最关心的只是门店是不是从我总部这里进货、进的货多不多 。
至于说门店的内部管理和监督 ， 华怀庆说 ， 给了门店最大的权力 ， 靠店内人员自觉 。 据公开资料显示 ， 截至2020年底 ， 华莱士食品一共438名员工 ， 其中大部分为销售部人员 ， 食品安全管理人员为0 。 而同时期的肯德基 ， 据其招股书公布的数据显示 ， 食品安全及质量保证部门的人员有304人 ， 如此相比之下 ， 华莱士面对全国一万多家门店 ， 监管形同虚设 。
另外 ， 相比于肯德基、麦当劳动则百万级的加盟费 ， 华莱士低廉的加盟服务费和开店成本 ， 能招到的也不过是实力弱、缺乏科学经营管理理念的小投资商 ， 对于这些小商家来说 ， 节省门店的各项开支就成了最简单直接的增加收益的手段 。
于是 ， 在招聘人员时 ， 廉价的劳动力优先；炸过的油 ， 当然是用得越久换一次越好；员工用的手套、口罩 ， 能省则省；掉在地上的鸡翅 ， 丢掉多浪费 ， 当然是选择继续卖掉了……
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