但是，红谷总部的管理团队远离一线，并没有对市场需求做出详细的分析，进而造成盲目下单，有些畅销款订单不足、长期缺货，有些滞销款却越积越多，造成库存压力 。更好笑的是，有时候补订单，100个不够，就直接在后面加个零 。
后来我们将“铺货制”改为“订货制”，变原先的“生产驱动型”为“市场驱动型” 。红谷总部每个季度召开订货会，今年春季发布今年秋的新品，今年秋季发布明年春季的新品，按照这样一个周期，加盟商根据当地的消费习惯、以往的销售数据以及对流行趋势的把握，选择订货的款式与数量，顺利实现从以产定销到以销定产的重大转变 。
这样一来，公司发货总数即为销售总数，总部能够更准确地掌控生产与库存总量，极大地纾缓了库存压力 。
接下来，在公司内部组建了供应链管理部门，专门负责衔接前端门店和后端工厂之间的订单 。另外，为了加强供应链上的信息沟通，斥资200万元请来专业IT团队，为红谷量身打造了一套先进的ERP系统，同时在每个专卖店装上ERP的终端POS管理系统，让总部实时掌握一线销售信息 。通过两年一连串的组合拳改革，红谷逐渐缓解了致命的库存压力 。红谷的商品存销比从2005年的6比1降至2007年的不到3比1 。同时，2006年，按照现代化、信息化标准建设的广州江高工厂建成投产，700多家店铺带来了3个亿的年销售额 。
与此同时，红谷总部加强市场督导管理，制订了天地墙人货光六个大项80个维度的终端检核制度和客、货、人、店、财五大要素的标准运营手册，力求千店一面 。通过人才的系统培训和整齐划一的终端管理，红谷终于完成了从批发型企业到品牌运营型企业，从单纯输出货品到输出整套终端店铺运营管理技术的脱胎换骨似的蜕变 。信息化的供应链系统，加上极具营销战斗力的终端，内外兼修的红谷驶上了良性发展的快车道 。2008年，投资2个亿的四川自贡生产基地投产，红谷全国门店突破1000家，年销售额突破6亿元 。
社区创业：核心在 建立利益分享机制
红谷早期的市场开拓，可以说“伙伴”发挥了重大作用 。正因如此，2003年，我们提出“家?伙伴”文化 。家·伙伴给红谷带来哪些好处?第一个，我们从来没有矛盾的关系，我们的企业和经销商从来都是亲如一家做事情，经销商有问题，总部出面解决，向银行担保贷款，甚至做3—6个月帐期的货品授信，我们在不遗余力地支持他们 。总部如果有事情，各个分公司也尽全力支持总部 。所以，家·伙伴不光是内部员工，是红谷体系已经植入到根里了，这是我们的企业文化 。
红谷鼓励员工开店的“员工合伙人”机制 。在资金、开店政策上予以扶持 。公司规定，在公司服务3年以上的员工开店，都可以享受加盟费和供货等方面的优惠和支持，根据不同级别优惠政策也做相应的调整 。如果员工创业缺少资金，红谷总部可以通过提供担保、借款、货款授信等方式，来解决他们的创业之忧 。同时，红谷会在选址、配货、经营等方面给予实际的支持 。如果发起人缺少优秀的销售团队，红谷也会协调优秀的销售人才来认购入股，并一起经营该店 。同时，总部也会派出销售支持团队长期跟进服务 。我们营销中心有个特别的行动队，叫做卓越零售管理小组，比如你的店销售不好，小组会迅速到这个地方实际指导，一个月后有实际的增长，这是我们的杀手锏 。
员工的成长空间并不会局限在一家专卖店 。如果员工在新的区域市场经营得力，而且当地市场的空间很大，员工个人也可以作为发起人，通过创办联合投资公司来开拓市场，扩大规模 。
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