能力强的人为何当不上领导？一把手酒后失言，把6个潜规则说透了7( 二 )
第三 ， 职场上的能力要素组合是什么？
职场人最大的困惑就是“我能力很强 ， 也有成绩 ， 为什么不提拔我？”很多人对能力要素的理解是比较片面单一的 。 狭义的能力 ， 是指岗位工作的能力 ， 比如 ， 业务能力 ， 财务能力 ， 技术能力 ， 等等 。
广义的能力 ， 包括了狭义的能力 ， 还包括战略思维能力、组织协调能力、知人善任的能力、圆融沟通能力、总结提炼能力、解决实际难题的能力、攻坚克难的能力（含有坚韧的性格、顽强的作风、坚强的意志等品质或特质） ， 还要有较强的情商能力 。 其实 ， 广义的能力更应该是一种全面的综合素质 。
所以 ， 我们有些人可能会愤愤不平 ， 我工作能力最强 ， 技术最过硬 ， 为什么不提拔我？工作能力强 ， 只是必要条件 ， 并非充分必要条件 ， 也就是说 ， 工作能力强并不能代表综合素质全面 ， 选拔领导人员不是片面地比较工作能力 ， 而是综合考虑全面素质 。 也许有一位同事 ， 技术能力不如你 ， 写作能力不如他 ， 但这位同事综合素质比较全面 ， 更适合担任领导人员 。
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第四 ， 能力要素的结构 ， 随着职场层级的提高而变化 。
行走职场 ， 职位晋升是从低到高的 ， 职位层次越高 ， 对能力素质要求越高 ， 能力结构的权重是会变化的 。
比如 ， 选拔一位车间主任 ， 属于基层管理人员 ， 那么 ， 他的业务能力的权重要占80% ， 管理方面的能力占20% 。 说白了 ， 他能带领几十个工人生产产品就可以胜任了 。 工人撂挑子 ， 车间主任就得上 ， 对车间主任的要求就是把活干好、把任务完成 ， 他甚至都没有挑选工人的用人权 。
如果选拔一位厂长 ， 属于高层管理人员 ， 可能会从车间主任来选拔 ， 也可能从工厂管理部门的经理中选拔 。 那么 ， 业务能力的权重就会下降到10% ， 管理能力占20% ， 经营（含战略规划）能力占30% ， 选人用人的能力将大幅提升到40% 。 厂长管理几十个车间和几十个部门 ， 他的主要任务是挑选车间主任和部门经理 ， 把他们选好、用好、管理好、考核好 ， 调动他们的积极性 ， 把经营管理抓实 ， 工厂就能生存发展 。 厂长的车零件的技术能力 ， 不会那么重要 。
但是 ， 如果再往上选拔一位集团公司总经理 ， 要管理十几个工厂 ， 那么 ， 对他的综合素质要求的结构就是 ， 战略眼光占30%、用人能力占30% ， 坚忍不拔的性格则要占到40% 。 总经理的战略布局能力就非常重要 ， 他抓不住市场风口 ， 找不到稳定客户 ， 整个集团就无法生存 。 那么 ， 在战略布局中 ， 往往遇到严峻的市场形势 ， 如果他没有坚韧的性格 ， 往往把企业带到沟里 。 如果他的选人用人眼光不行 ， 选的中层不行 ， 再好的战略布局也没法执行到位 。 总经理从基层选拔上来 ， 其实 ， 他的具体工作能力是具备的 ， 不一定是最强的 ， 在这个高层次的维度上 ， 具体的一些工作能力并不那么重要 ， 甚至他都不需要做具体工作 。
第五 ， 综合能力与情商水平的逻辑关系是什么？
我们常说的智商与情商 ， 狭义的智商 ， 往往指具体的工作能力 ， 狭义的情商 ， 往往指为人处世的能力 。 在基层岗位 ， 你能干事 ， 能完成任务 ， 胜任岗位 ， 偶尔出点惊喜 ， 就够了 。 如果你逐步提升到中层、高层 ， 情商的权重就会越来越高 。 能干事的人太多了 ， 层次越高 ， 筛选难度越大 ， 高情商的人 ， 反对的人少 ， 支持的人多 ， 他们比那些单纯干实事的人 ， 更容易出人头地 。
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