3、拟定培养方案，对人才梯队建设中的人员开展有针对性的培训 。
培养的目的――以自学为主，坚持理论与实际相结合人员，重点从职业道德素质、心态管理、业务技能、管理能力、公关能力、政治敏锐度 ， 政策把控等方面的能力来培训，达到自我增值的目的，当集团有适合自己兴趣爱好的职位空缺时随时提拔并集合当下形式培养出适合本集团的实战型管理和技术人才 ， 达到集团和个人双赢的局面 。
培训周期原则上3个月、6个月、一年等三种，对储备人员的培训采用以下几种方式：专题培训、轮岗培训、外送培训、替补培训、随时矫正、谈话沟通等 。
专题培训：每年会根据实际确定一些专题培训，以提高综合素质与管理能力 。
外送培训：根据本人的能力不足及具体的工作情况和未来的定位来确定外派培训的内容，外派培训可以提高员工的管理能力和综合素质等 。
轮岗培训―“自我增值”计划：根据员工的兴趣和特长，结合其职业生涯发展的愿望，让储备人员尝试新工作 。只有把最合适的人放在最合适的岗位上才能最大限度地发挥员工的潜力
在培养过程中：
(1)如效果不理想的，修改调整培训方案，使培训方案向员工靠拢 。
(2)如个别人员提升效果不明显 ， 加强针对性培训 。对确实因储备人员自身条件限制而不能有较大提高的，则应及时调整出局，不要在其身上浪费过多的精力 ， 同时，及时补充人员充实到储备人员队伍中，避免直接招聘关键岗位所需人员，也可减少一些不必要的浪费 。
3)随时做到及时跟踪反馈，及时处理存在的问题，改进人才梯队建设的方案 。
4、对储备人员实行360度全方位考核 。每到一定时期，应对储备人员实行360度全方位考核 。
(1)、对条件适合而又有合适的空缺岗位时 ， 应立即对储备人员予以晋升，不要过多地考虑负面因素 ， 用他则信他，但如在试用期间发觉储备人员确实不能胜任该岗位，也绝不要迟疑，立即予以调整 。
(2)、对没有合适的岗位，但储备人员能力已明显超出现有岗位人员能力的 ， 则可考虑取代现有岗位人员直接上岗，这样一方面可以让员工看到更多的希望 ， 另一方面也能在团队中增进竞争，营造“能者上、平者让、庸者下”的氛围 。也减少储备人才流失 ， 带来集团更大的损失 。
(3)、对条件具备但没有合适岗位的，可考虑先对储备人员放置班级历练，待有合适岗位后，再进行调整 。
二、人才梯队建设的原则
1、人才梯队建设的原则一：专注于发展 。
继任管理必须以领导力发展为导向，而不是一份罗列了高潜质员工和空缺岗位的固定名单 。提供课堂培训，同时，让未来的领导人实际参与各种各样的工作 ， 接触形形色色的上司，可行方法包括轮岗、委派特别任务，以及“边干边学”，有利于一线员工描画自己的学习地图和成长蓝图 。
2、人才梯队建设的原则二：确定关键岗位 。
继任管理规划通常只专注于最顶层的少数几个岗位，而领导力发展规划则往往从中层管理者开始 。将这两项职能整合成一个体系，可以帮助企业从长远考虑，将中层管理者，甚至部门主管以下级别的管理者培养成为综合型管理者 。
3、人才梯队建设的原则三：过程透明化 。
4、人才梯队建设的原则四：定期考量进展
只知道谁可以替代xxx岗位是远远不够的，必须了解是否有合适的人选正在以合适的速度发展，能够在合适的时间踏上合适的岗位 。制定衡量指标的数据，例如具备达到某一层级潜力的员工与目前处于该层级的员工人数之比 。
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