把握好分寸，不把简单的问题复杂化
在协调工作中，既不要把复杂的问题作简单化处理，也要注意不把小事扩大化，不把简单的问题复杂化 ， 不把明明白白的事情神秘化 。在办公室的日常工作中，需要协调的事，几乎无时不有，但绝大多数是在举手投足之间便可处理，只要脑勤、眼勤、腿勤，随时注意发现需要调节的问题，说几句调节的话 ， 甚至开一个幽默的玩笑，便可把矛盾化解在萌芽状态 。有些矛盾在未激化前，做点幕后工作就可缓解 。就协调而言，涉及重大原则的事，权力或利益冲突较大的事 ， 具有广泛群众性的事 ， 需要多方听取意见，公开处置 。但一般的，发生在日常工作中的责、权、利不平衡的事，处理的方针应是能私下解决的就不公开解决，能会下协调的就不开协调会，即便需要开会协调的，也应在条件具备时、在宽松的环境中来召开 。
把握好火候 ， 既不失时机也不急于求成
要搞好协调，时机十分重要 。机不可失，时不再来 。抓住有利时机，就可取得事半功倍的效果 。当不同部门急需完成同一任务，工作又难以有序展开时 ， 我们及时出面理顺关系 ， 就可一呼百应 。相反，时机不成熟，十分勉强地去统一认识，统一行动，反而会扩大矛盾，形成误解或成见 。有的同志急于完成领导交办的任务，在有关部门毫无思想准备的情况下 ， 让其立即做出较大牺牲，结果形成了僵持的态势 。有的虽然勉强让步，但并不服气，在落实时扯皮推诿 ， 影响了工作进展 。掌握沟通的时机是非常重要的，善不善于捕捉沟通的良机，是反映秘书工作者思想水平和工作能力的重要标志 。
建立沟通协调机制的方法：办公室沟通技巧
1、沟通协调是使组织成为一个整体的“凝聚剂”
每个党政机关与企事业单位都由数人，数十人，甚至成千上万人组成，组织每天的活动也由许许多多的具体的工作所构成 。由于个体的地位、利益和成长经历以及能力的不同，他们对组织目标的理解和掌握的资讯也就不同，这也就使得各个体的目标有可能偏离组织的总体目标 ， 甚至完全背道而驰 。例如 ， 目前就有些单位的办公室人员自身参与意识不强，主动沟通协调的思想淡漠，工作中以“不多事、不误事”的落后思想 ， 简单的认为办公室无非是领导的“传声器”，组织材料的“勤务员”，这种思想恰恰与时代对办公室提出的参与政务、管理事务、搞好服务等要求相背离 。所以组织的总体目标在此类单位中根本是“墙上的门帘” 。再者 ， 任何事物整体与部分之间以及各个部分相互之间 ， 都不可避免地要发生这样或那样的矛盾，现代组织机构尤其是如此 。著名管理学家巴纳德认为“沟通是一个组织的成员联络在一起,以实现共同目标的手段” 。有关资料研究表明：管理中70%的错误是由于不善沟通协调造成的 。那么如何保证上下一心，不折不扣地完成组织的总体目标呢?这就需要沟通协调使个体之间、部门之间、个体与部门之间互相交流意见，同意思想认识 ， 自觉地协同配合各项工作的完成，从而保证组织目标的实现 。
2、沟通协调是领导者激励下属，实现其职能的基本途径
一个组织的领导者无论他有多么高超的领导艺术水平、多么有效的管理方法，他都必须将自己的意图和和想法告诉下属，并且要了解下属的想法 。唐朝名相陆贽认为“上情不通于下，则人惑，下情不达于上，则群疑，疑则不纳其诚，惑则不从起令 。”如何做到上级领导不疑部属，而部属不觉得困惑从而顺利地实现领导的职能?领导环境理论认为 ， 领导者就是了解下属的愿望并为此而采取相应的行动，为满足这些愿望而拟订与实施各种方案的人，而下属就是从领导者身上看到了一种达到自己愿望或目的的人 。这些“目的”、“看到”或“了解”，都需要沟通协调这个基本工具和途径，也只有这样才能使下属提高工作的积极性 。所谓“知己知彼，百战不殆”，作为办公室人员只有充分认识了解领导者和沟通协调工作的重要性 ， 才能将办公室的事做好 。
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