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团队发展的五个阶段,塔克曼团队发展理论( 二 )

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团队领导允许团队有更大的自治性 。参与式领导 。
主要特点∶团队成员之间开始建立起互谅互让互助的关系 。团队成员更加关注目标与任务，有意识地解决问题，实现组织和谐 。他们开始关心彼此的合作和团队工作的发展，并逐渐适应环境、技术和各种规范的要求 。
应对措施:建设团队的文化和氛围 。这一时期的最大危险是团队成员对震荡期存在的问题心有余悸，害怕引发矛盾而不敢表达自己的声音 。作为团队的负责人 ， 这一时期的主要工作就是通过激励来使他们放弃各种心理上的包袱，提高责任心和相互信任度，使他们行为标准和工作任务紧密地结合起来 。可从以下角度切入:鼓励建议，建立沟通渠道，如员工座谈会、信箱等多与团队成员互动，在互动过程中让大家感受到团队的发展与自己休戚相关;压担子，选拔有潜质或团队骨干给予他们有挑战性的工作，激发他们的工作激情与责任心，过程中及时进行表扬和奖赏 。当然，必要的奖惩制度是必不可缺的辅助手段 。
领导风格:激励型，流程化，制度化，责任化是团队的主要目标 。参与 ， 裁判，领导 。
4.执行期 。(Performing)人际结构成为执行任务活动的工具，团队角色更为灵活和功能化，团队能量积聚于一体 。
项目团队运作如一个整体 。工作顺利、高效完成 ， 没有任何冲突，不需要外部监督 。
团队成员对于任务层面的工作职责有清晰的理解 。没有监督，自治，即便在没有监督的情况下自己也能做出决策 。随处可见“我能做”的积极工作态度 。互助协作 。
项目领导让团队自己执行必要的决策 。委任式领导 。
主要特点:这一阶段团队呈开放、坦诚、及时沟通的状态 ， 具备多种技巧 ， 协力解决各种问题，用规范化的管理制度与标准工作流程进行沟通、化解冲突、分配资源，团队成员自由而建设性地分享观点与信息，有一种完成任务的使命感和荣誉感 。
应对举措:对于执行期的高绩效团队，团队负责人要做好定位 ， 做有价值的事情 ， 其他事情做好授权 。此外，这个阶段团队负责人要根据业务发展需要，及时根据业务运营情况审视工作流程、方法 ， 推动经验与技术的交流，营造高绩效的组织文化,集中团队的智慧作出高效决策,通过成员的集体努力追求团队绩效 。
领导风格:授权型，加油站，啦啦队 。
5.休整期 。(Adjourning)任务完成 ， 团队解散 。
项目团队 。有些学者将第五阶段描述为“哀痛期” ， 反映了团队成员的一种失落感 。
团队成员动机水平下降，关于团队未来的不确定性开始回升 。
项目领导：为了形成新的发展阶段，有必要介绍关于新项目的好点子 。分离式领导 。
任何一个团队运行到一定阶段，完成了自身的目标后，就进入了团队发展的第五个阶段――调整期 。调整期的团队可能有三种结果：
一是解散；
二是组建新的团队；
三是因团队表现欠佳而勒令整顿 。
项目性质成立的团队 ， 一般在项目或某项工作完成后 ， 团队会解散 ， 或组建新的团队 。常规团队在企业发展到一定阶段，可能根据业务需要撤销、调整或重组 。
布鲁斯?塔克曼认为，在团队建设的这五个阶段中，每个阶段的工作绩效和团队精神的水平存在很大差异 。进行团队建设，就是要分析团队所处发展时期，了解其特点及规律，对症下药，采用恰当的领导方式 ， 减少团队内耗 ， 降低发展成本，提高团队绩效 。

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