携程、德勤、普华永道群面案例分析+TIPS

Part 1
携程
流程介绍: 12人一组, 3mins小组自我介绍 – 2mins 读case – 25mins无领导小组讨论 – 2mins一人presentation
小组构成: 12人中包括 (研究生10人, 本科2人) / （hr专业9人, 楼主商科但非hr, 一人本科材料学, 一人心理学) / (11人留学生, 1人国内本, 楼主是唯一的海本,其余皆为985/211本科)
Case背景: 携程在积极开展国际业务的同时面临着来自OTA行业海外巨头Booking.com的巨大竞争压力, 有一个表格, 里面是和两个海外竞争者相比较的一些营收主要数据。第二段主要分点讲了一下Booking.com的旗下公司, 产品多元化, 业务核心优势是什么

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Case问题: 以下三个论点小组讨论每个论点对错与否以及为什么(具体细节记得不是很清楚, 仅供参考)
1)因为携程在海外业务的拓展上没有Booking.com 优势, 所以对于携程来说海外拓展利大于弊
2)Booking在OTA行业传统的酒店预订业务及交通订票业务上的佣金率很高, 因此在国际化的进程中, 携程应该更多的关注营收能力较高的业务
3)携程应该像Booking.com一样在进行海外业务拓展时, 将原有的携程品牌细分成不同的品牌, 对应不同的细分市场
参考思路: (仅供参考)
1)不正确。
第一, 随着国民收入和消费模式的不断升级, 国内市场的客户对中高端、定制游、出境游产生了较高的需求, 发展海外业务是市场需求所驱；
第二, 即使booking.com和旗下品牌Agoda在海外的票务及酒店业务资源的把控上具有相对优势, 但携程在过去几年也加快了全球化的进程: 如2016年收购印度最大的OTA平台Makemytrip、2016年收购英国旅游搜索巨头天巡SkyScanner、2017年收购美国旅游搜索巨头Trip.com，因此全球化的推进是必然趋势, 现有资源也为携程在海外市场的营收提供了支持；
第三，从图表所知, 携程海外市场目前的营收水平还不错, 好像是百分之二十多, 和Booking差的不多, 潜力十足
2)正确。
第一, 这个题建议大家先由OTA行业两种运营模式思考: 携程和其他传统OTA一样, 主要走Merchant(批发)模式, 即与酒店、航空公司与等供货商合作，先获取库存再出售给消费者赚取差价。Booking走Agency(代理)模式, 即为消费者与旅游服务商家提供平台，交易成交后OTA对商家收取一定比例佣金。两种模式各有优劣，但从盈利能力来看，代理模式要优于批发模式。因为对于OTA公司来说, 批发模式主要成本来于采购，从供应商手里获取库存，既然是库存，那就有卖不出去的风险。而相对于批发模式，代理模式的成本花费显然要小得多。飞猪、美团、马蜂窝这些公司背靠大山, 批发代理都做, 因为有资本可以烧；
第二, 可以阐述一下携程主要的营收来源: 住宿预订、交通票务、旅游出行。但其实现在酒店预订的优势其实逐渐在减弱, 携程现在也开发了携程优选线上自营电商、内容社区如”旅拍”这样的功能。因此在携程开拓海外市场的时候, 前期建议还是采用批发模式, 带动市场需求的提升。同时,长期来看, 持续关注和不断升级营收能力较高的新型业务, 为顾客提供一站式的旅行服务。

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3)部分赞成。
原文中有提到携程在海外的品牌认知度和顾客忠诚度不如Booking 。所以对于携程的海外业务来说, 在加快市场占有的基础上, 更应该注重品牌认知度和忠诚度的培养, 虽然增加产品广度进行产品细分有助于辐射不同市场、聚焦不同年龄段、不同消费习惯的受众, 但从品牌认知度的角度考虑, 建议还是以携程的品牌进行海外市场渗透和开发, 而非旗下细分品牌的名字进行。携程最早只做酒店产品。两年后增加了机票，又过了两年开始做旅行套餐，之后引入商务旅行。