高效执行四原则,读书笔记08――《高效能人士的执行4原则》( 三 )


    领导者常常表现出这个问题,因为他们不断地发现需要改进的地方,并经常注意到新的机会 。领导者经常会有一种很多事情同时扑面而来的感觉 。
    然而,作者指出,问题在于领导者自己 。虽然识别问题和发现机会是好的和有益的,但这并不意味着你需要在任何时候尝试把你的注意力同时分散在所有这些事情上 。意识到核心优先事项并确定最需要你关注的事项仍然很重要 。
    领导者,请注意
    作者指出了一些领导者在管理团队时应该注意的事情:
1. 如果你是一个有抱负或有创造力的领导者,那么你总是倾向于做更多 。考虑一下,这可能就是为什么你让你的团队承担了太多的工作,并且感觉劳累过度的原因 。
2. 领导者经常面临的另一个问题是两面下注 。因为害怕失败,你鼓励你的团队去尝试每一件事情,并假设某些事情可能会成功 。与其关注数量,不如让你的团队将他们所有的注意力集中在一个选项上,并知道你把所有的东西都放在了这个选项上 。这样你更有可能获得成功 。
3. 当领导者试图缩小目标时,他们面临的首要问题是拒绝好主意时的思想斗争 。对于一个领导者来说 , 拒绝出现在他们面前的机会是不自然的,但作者解释说 , 如果你想追求正确的目标,有时候这是必要的 。
“正如史蒂芬?R?柯维所说 , ‘你必须确定你的首要任务是什么,并有勇气――愉快地、微笑地、毫无歉意地――对其他事情说不 。’要做到这一点,你需要在内心燃起一个更大的‘是’ 。”
    选择极其重要的目标
“将你的注意力集中在一两个极其重要的目标上 , 并持续将团队的时间和精力投入其中 。换句话说,如果你想要高专注、高绩效的团队成员,他们必须要有极其重要的事情去专注 。”
    确定你(和你的团队)将要关注的极其重要的目标是一项艰巨的任务 。有时,答案是显而易见的 , 但有时仅能从中选出一个会让你经历艰难的思想斗争 。作者解释说,你经常会感到被多个“紧急优先事项”轰炸,很难把注意力集中到一个上 。
    作者解释说,在你选择的过程中,不应该问什么是最重要的 。相反,考虑你当前的情况,你的团队当前的绩效水平,并尝试找出能带来最显著影响的变化领域 。如果你能找到那个领域,那么你就找到了极其重要的目标 。
    这个目标可能是两类中的一类:要么是坏了需要修理的东西,要么是全新的东西,比如新产品或新服务 。
    扩展到整个组织
    作者一直专注于讨论与领导者和团队相关的目标 , 然而,他也强调了将这一新原则推广到整个组织的重要性 。更大的规模可能令人生畏,但回报也是值得的 。当你试图缩小整个组织的关注范围时,他有几个建议你遵守的规则:
1. 每个团队最多有两个极其重要的目标 。
2. 你选择的战斗必须能赢得战争 。
3. 你的高级领导者不应该是独裁者,但他们有否决权 。
4. 所有极其重要的目标都需要包含最后期限的以下公式:在Z之前完成X与Y 。
“原则1把一个组织极其重要的目标分解成一系列具体的、可衡量的目标 , 直到每个团队都有一个极其重要的目标 。”
原则2:根据引领指标采取行动
    作者把第二项原则描述为“杠杆原则”,即把你的大部分精力、时间和资源都用在那些真正能推动你的引领指标(Lead Measures)的活动上 。引领指标是指所有与实现既定目标直接相关的任务“指标” 。原则2的目的是确定最有可能帮助你和你的团队实现目标的任务和行动 。

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