江洪明工作起来非常拼命，加班熬通宵是常事，但他做的事好多都算不上他职责范围之内的 。比如1998年老机场要搬迁，那么搬迁后的老机场怎么用？
怎么进行商业化改造？当时很多部门的高层聚在一起开了很多会，但没有形成文字性的东西 ， 江洪明就主动把这个工作承担下来 。老机场原来是个军用机场，很多资料都找不到，江洪明便对老机场进行了实地勘查，然后用了几个通宵 ， 手工绘制了一个改造示意图 。图纸交到老板手中，很快获得批准 。
“当时整个海航管理层能够把所有人员的名单跟人对得上号的没有几个，而我不仅能对得上号，对于我接触过的人，他们的籍贯、爱好、学校、专业等，我都能说得很清楚 。所以，做人力资源一定要有这种职业敏感度 。”
同人事部的其他同事相比，江洪明付出的更多，主动性也更高，敢于承担一些压力较大的责任，自然也就比其他人更早、更多地了解了公司的情况 。后来，海航收购新的航空公司、机场和酒店等 ， 这些项目整合工作中的人力资源方案基本都出自江洪明之手 。
自我价值和社会价值如何看待3
培训经理的价值体现为这3个圈
1、可控圈：受权力、资源和能力影响
在职场中，权力、责任、利益是每个岗位正常运转必须要界定清晰的3个要素，所以在组织中，越往高层其权力和责任会越大 ， 能够决策和控制的工作范围也会更大，这是金字塔结构所决定的 。华为倡导“让听得见炮火的人来决策”，希望通过制度和流程的重塑，通过更大范围的授权，来扩大一线作战者的可控圈 。
但是，其实他们能够控制的事还是有限的，因为涉及到资源调配、部门协同、转型决策等工作肯定还是需要高层来决策，这是他们所处的位置决定的，其作战单元的范围本身就比较小，可控圈就会比较小 。
培训经理一直抱怨自己在公司内可以做的事太有限，那就是在其岗位描述中更多是关于组织培训班、构建培训体系等内容，也就是在培训组织的.范围内，你的工作范围局限于培训事务性工作相关 。你能够去决策和影响的范围就这么大 。
但是事实真的是如此吗？可控圈除了受权力影响外，另外两个影响要素就是你拥有的资源和能力 。在有些组织里，培训费预算是计提制，培训部门每年可以用的预算很多，也就是你拥有了可以调用的资源 ， 那这些资源可以用在请外部专家、可以用在支持业务发展，为业务部门提供更优质的课程和服务，这样你就把这个圈放大了，当然前提是你得拥有支持业务的能力 。
所以，组织赋予你权力和资源，也不代表你的可控圈里的工作就一定是可控的，最重要的还是你的能力 ， 如果你的能力足够大，就可以扩大你的可控圈 。
比如我一个朋友曾在一家民企工作，业务部门给出一个需求“跨部门沟通能力培训” ， 你看他认为你的可控圈就是“找个老师来上课”，但是我朋友经过调研发现，跨部门沟通有问题的根本原因是部门间的职责、流程界定上存在模糊地带，然后就会出现推诿扯皮现象 。
所以他就及时向业务部门老大汇报了这个问题，业务部门老大问他怎么处理，他说可以亲自负责重新梳理界定相关部门的工作职责，梳理部门间合作的工作流程 。后来他很好地完成了此项工作，赢得了老板的认可 。
从这个案例可以看出，可控圈的大小也会受制于自己的能力，当然你要拥有这样的能力，首先得有意义去扩大这个圈 。
2、影响圈：除以上因素外，还受意愿影响
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