这就是做企业的怪异 ， 作为一名企业家，金钱和利益当然是不变的追求，但在追求利益的同时需要不断放大自己的追求，从利益的追求上升到事业的追求，再升华到一种使命和责任，这就需要企业家不断地的进行自我革命 。总之，金钱和财富是必要的追求 ， 但不是唯一的追求 。
所以，企业要不要有真正的团队，利益机制要不要升级换代，不仅仅是模式和方法问题，根本的问题还是观念问题 。
2、如何办的问题
团队建设中的利益机制，首先是观念问题，其次是思路问题，有了思路方法自然就不是问题 。总的来说，理想的目标是团队成员都能分享到企业发展带来的好处，而从策略上又必然区别对待、循序渐进 。在所有的利益分配模式中，绩效考核是利益机制的基础，对经营部门的业绩、生产部门的绩效以有行政或综合部门的考核等 ， 都要根据部门性质或职能的不制定不同的标准区别对待，而对奖励和激励更需要制定具体的标准，并设置相应的条件 。利益机制中，股权激励是最高的形式，也是最后的形式 。所以企业在设置股权激励机制时，必须设定特别的门槛，如：员工在企业除了业绩要求，同时还要求至少干满五年方可以享受一定比例股份的分红权，继续服务五年后方可以享受股份的表决权，员工离职后如何处理等等 。
除此以外，还有许多的问题要面对，一般来说，在初创的十年内，不鼓励企业采用股权激励的方式，因为此阶段企业高层的核心领团队往往还没有最终形成 ， 企业内部还将面临太多的变数，如果此时让经营管理层持股 ， 会阻碍或影响公司核心管理层最终的形成 。再如，企业如果将要进入品牌运作和资本经营 ， 原有的管理团队大都要退出管理层，因为习惯于传统的经营管理的人 ， 往往会因不适应品牌运作和资本经营的高层次的要求，而成为新的运营模式的累赘或障碍 ， 甚至会成为破坏者 。
笔者曾经服务过或熟悉的几家企业，现在都已经上市或者进入品牌运作及准备上市阶段 ， 但由于创业阶段的一些元老级的人物，始终占据公司要位，但现有公司对经营管理者的要求已经远远超过了他们能力的极限 。这些人在公司就像八旗子弟和王爷一样，因为他们的存在和腐朽给公司带来了无尽的麻烦，但由于尾大不掉，公司难以和他们切割 。股权激励机制既要对激励曾经对公司有贡献的人 ， 同时更要激励对公司未来发展有价值的人 。诸如此类的问题说起来很容易，做起来往往很费神 ， 考验的都是企业家的境界和智慧 。
利益机制不管如何地变，都必须清晰明了 ， 既能预期又能核算，这是最基本的要求 。但由于本文篇幅有限，在此也只能概述，以后有机会再作专门探讨 。
二、协作机制
有团队必须有协作，而协作必须以明确的分工为基础 ， 明确分工是团队运作的必要条件，分工是协作的基础 。所以，企业进入团队运作阶段，就是全面进入正规化管理阶段 。对大部分中国的民营企业来说，在这个时候要彻底摆脱企业创业阶段的“草根性”，从“山寨版”的经营管理模式中走出来 。个人或岗位的职能职责以部门的职能职责为基础，部门的职能职责又是以企业整体的组织设计和安排为基础 。
正如“罗马不是一天建成的”一样 ， 企业系统而规范的经营管理系统也不是一天形成的，而且都是在企业经营管理活动中逐步积累形成的相对稳定的模式、流程和方法的集成 。即使明确的分工往往都包含有自然和自发的因素 ， 最后成了约定俗成的版本或模式，所以每一个企业都有自己的风格和特色 。
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